管理鐵律：高層看決斷、中層看理解、基層看執行

摘自：管理的常識

公司就像是一個(gè)系統，有中樞控制系統、信息傳達渠道、執行系統等，每個(gè)崗位都有相對應的職責：高層決斷、中層理解、基層執行。劉強東曾在會(huì )議上對一名反對他的高管說(shuō)“我請你來(lái)不是證明我的決策是錯誤的，我請你來(lái)是把我的決策落實(shí)到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成?！笔抢习灏缘肋€是員工出位？

01?由京東軼事引出的職場(chǎng)鐵律

前段時(shí)間剛剛和順豐聯(lián)手抵制了阿里的菜鳥(niǎo)物流，這兩天，京東又和天天快速掐起來(lái)了。

??? 京東為什么這么拽？因為它引以為傲的自有物流系統憑借12小時(shí)送達的快捷受到用戶(hù)信賴(lài)，助其在慘烈的電商大戰中突圍而出，并在2016年扭虧為盈。

而如今作為傲嬌資本的物流系統，如果不是劉強東的強勢決斷，差點(diǎn)胎死腹中。

當初劉強東在京東戰略會(huì )上，宣布要投入巨資建議物流派送體系后，立即遭到一名高管激烈反對，振振有詞，參會(huì )的不少人也應合。因為物流是重資產(chǎn)運營(yíng)，意味著(zhù)很長(cháng)一段時(shí)間需要負債前行，何時(shí)盈利遙不可期。

面對這種情景，劉強東平靜的說(shuō)，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執行。

隨后，他看著(zhù)那名高管說(shuō)：這位先生，我請你來(lái)不是證明我的決策是錯誤的，我請你來(lái)是把我的決策落實(shí)到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。

一周后，這名高管的位置易人。

看到這則軼事你如何想？劉強東太霸道，太強勢？高管太冤？

不，這恰恰是劉身為一個(gè)公司領(lǐng)頭人應有的決斷。

高管冤不冤？當時(shí)情景到底如何，不得而知。如果劉強東一開(kāi)始就說(shuō)明這是已經(jīng)確定的決策，他再反對是該易人，如果是還在決策階段的話(huà)，他是有建議權的，就這么被炒掉是有點(diǎn)被殺雞給猴看，向所有反對者展現他強力推行的決心。

但這個(gè)小故事卻說(shuō)明了公司不同層次的角色應有的能力和要求。如果身為決策者，卻優(yōu)柔寡斷、不敢拍板，對于企業(yè)的發(fā)展絕對是災難；如果是執行層，卻不能做到令行禁止，反而天天和領(lǐng)導爭論對不對，做不做，再完善的決策最終也會(huì )付之東流。

02?高層看決斷、中層看理解、基層看執行

日前，2017年《財富》世界500強排行榜正式發(fā)布。榜單顯示，中國上榜公司數量連續第十四年增長(cháng)，在凈資產(chǎn)收益率榜上，華為居于中國公司的榜首。

華為一直保持穩健的發(fā)展與其嚴謹的管理體系不無(wú)關(guān)系，華為的干部管理經(jīng)很簡(jiǎn)單，用十五個(gè)字就可以概括：高層看決斷、中層看理解、基層看執行。

意即評判一個(gè)高層是否合格主要看他的大局規劃和洞察力，看是否有決斷力能在關(guān)鍵事項上決定整個(gè)團隊前行的方向；而對中層的要求就是需要領(lǐng)會(huì )高層的意圖，能否將領(lǐng)導的戰略領(lǐng)會(huì )到位；而基層需要的則是不折不扣地執行力，將確定的事宜落實(shí)到每一個(gè)細節。

所以，也有人把華為的這個(gè)理論以人的身體各部分來(lái)比喻，高層為大腦，必須負責思考和決斷，而中層為身軀，負責接受大腦的指令，并將它準確地傳達到四肢；而基層則為四肢，只負責遵照指令嚴格執行。

為什么強調這個(gè)？因為一流的戰略，如果不能得到徹底執行，也有可能背道而馳；而只要將戰略執行到底，就能徹底勝出。這就是為什么大家都說(shuō)“一流的戰略、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”的道理。

關(guān)于這一點(diǎn)，在網(wǎng)上廣為流傳的華為一個(gè)小段子可以體現，一新員工，剛到華為時(shí)，就公司的經(jīng)營(yíng)戰略問(wèn)題，寫(xiě)了一封“萬(wàn)言書(shū)”給任正非，任正非批復：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒(méi)病，建議辭退。

為什么？一個(gè)新員工，對企業(yè)毫無(wú)了解，對管理毫無(wú)經(jīng)驗，卻討論經(jīng)營(yíng)戰略的問(wèn)題，不知是哪來(lái)的自信？就這樣一入職就想著(zhù)改天換地的人，又有什么樣的耐心去做好手頭的事呢？

華為的管理理念來(lái)自于領(lǐng)導力的一個(gè)非常有名的理論，就是拉姆?查蘭在《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)當中提出的：一個(gè)人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個(gè)組織當中最高層、首席執行官這個(gè)過(guò)程當中會(huì )進(jìn)行7次轉身。而在每一次轉變過(guò)程中，他的自我認知、能力和時(shí)間的分配都必須進(jìn)行調整，才能適應新的崗位要求。

在這個(gè)理論中，拉姆?查蘭認為，在每一個(gè)階段，不同層級的人工作重點(diǎn)和所需能力都不同，只有意識到這一點(diǎn)并培養自己相應的能力，才能勝任崗位并不斷獲得晉升。

員工主要是管理自我，他的能力體現在職業(yè)意識、專(zhuān)業(yè)技能、高效率表現，屬于個(gè)人貢獻者；而開(kāi)始往管理層上升后，重點(diǎn)則由管理自己轉向管理他人，管理經(jīng)理、管理部門(mén)……最后到?jīng)Q策層，考驗的是對人對事的判斷和決策。

他們不能犯戰略性錯誤，如果出錯將使整個(gè)公司付出慘重的代價(jià)；但同時(shí)他們又必須敢于拍板，勇于決策，這樣才能保證公司具有強大的執行力。

03?為什么有的公司或員工卻背道而馳？

但在現實(shí)公司管理中，卻經(jīng)常出現兩個(gè)極端，一是一些公司管理奉行集體決策，大小事務(wù)都要上會(huì )表決，部門(mén)領(lǐng)導對于部門(mén)的事情沒(méi)有獨立的決策權，但對于不是自己部門(mén)的事情又有部分決策權；誰(shuí)都不想放權但又不想承擔責任，最后經(jīng)常導致很多事情會(huì )而不議，議而不決，決而不行，行而不果，大大降低公司的執行力，阻礙公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

為什么會(huì )出現這種情況？通常在于最高層或公司所在體制講究穩定至上，可以不出業(yè)績(jì)，但一定不能冒風(fēng)險，不愿意或不鼓勵個(gè)人去做決策，而搬出的冠冕堂皇的應對策略則是集體決策；這樣即使出問(wèn)題，也可以是集體決策來(lái)分擔個(gè)人所承擔的風(fēng)險。

而另一種極端情況出現在員工和基層管理者身上，就是對于公司或領(lǐng)導已經(jīng)確定的戰略和事宜不是第一時(shí)間想著(zhù)如何把它落實(shí)到位，而是不斷地去質(zhì)疑、去抱怨公司的戰略，甚至以消極、敷衍的態(tài)度來(lái)應對。

產(chǎn)生這種現象的原因主要有三種：

1.員工或基層管理者受格局所限，或對于信息了解不足，站在自己的位置和角度去考慮公司層面的問(wèn)題，自然無(wú)法理解公司有的戰略；

2.公司的戰略或行為觸動(dòng)了其自身利益，便以這種形式來(lái)做消極對抗；

3.有的人在職場(chǎng)上養成了抱怨的習慣，什么事都覺(jué)得自己高人一等，如果不表達一點(diǎn)異議似乎就不能體現出自己的聰明，通過(guò)抱怨刷存在感。

04?解決之道

那面對這兩種情況，公司和個(gè)人都應該如何應對呢？

高層不拍板，奉行集團決策的公司，除非有外力介入，打破原有的框架和格局，才能有所改變；靠?jì)炔糠词《淖兓静豢赡堋?SPAN lang=EN-US>

最有效的是直接換掉一把手，引入管理風(fēng)格強悍的領(lǐng)導，實(shí)行管理層領(lǐng)導各盡其職，各負其責。在權責范圍內的，由直接領(lǐng)導決策；而戰略性、全局性的，由總經(jīng)理最后拍板。而對于員工而言，如果你是一個(gè)想有一番作為的人，一定要避免進(jìn)入這樣的企業(yè)，否則你所有的付出都只能停留在紙上談兵，無(wú)法付諸實(shí)踐，時(shí)間和精力耗費在無(wú)盡的文檔、流程、討論、不了了之中。

而對于第二種情況，如果公司想具備強大的執行能力，則必須在員工中樹(shù)立令行禁止的規矩，在討論階段，盡可以通過(guò)各種渠道反饋意見(jiàn)，但一旦公司決定付諸實(shí)施，則必須執行到位，而不是一直質(zhì)疑和抱怨；員工對于情況了解不清楚產(chǎn)生誤會(huì )的，可以通過(guò)宣講讓員工有更多了解；而對于因為觸犯利益而反對的，則要求其必須配合整體戰略，要么忍，要么滾；而對于習慣于抱怨且沒(méi)有業(yè)績(jì)的，這種人早早請走為好，否則只會(huì )成為團隊中的負能量，消耗團隊其他人的精力和信心。

對于員工而言，服從公司的戰略和決策是職場(chǎng)鐵律，因為你即使抗爭也不會(huì )有任何效果，反而會(huì )讓自己置于危墻之下。

那怎么辦呢？如果僅僅只是不理解，那就百分百地去執行，聽(tīng)話(huà)照做準沒(méi)錯，盡到自己應有的職責。如果戰略和決策確實(shí)會(huì )損害你的利益，那就想想有沒(méi)有辦法改變自己不利的境地，在新的形勢下找到自己新的發(fā)展空間；如果沒(méi)有辦法改變，那可能就得考慮另尋良枝，而不是做報怨這樣的無(wú)用功了。

因為每一次重大的變革，必以犧牲部分人利益為代價(jià)。而那種習慣于通過(guò)抱怨刷存在感的人只能自求多福了。

身在不同的層級，工作重點(diǎn)、能力要求、價(jià)值體現都會(huì )有很大的改變。但如果我們沒(méi)有隨著(zhù)身份的變化意識到這一點(diǎn)并刻意去調整、去提升，則舊有的工作習慣和理念會(huì )極大妨礙我們的進(jìn)一步發(fā)展，甚至成為部門(mén)或公司進(jìn)一步前進(jìn)的障礙。

打破舒適區，保持終身學(xué)習，是我們能夠不斷提升的關(guān)鍵所在；而撥高自己的格局，站在更高的層級去思考，去指導自己當前的行動(dòng)，則能夠讓我們在這條上升的路上走得更快。

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