企業(yè)軟實(shí)力：?jiǎn)T工快樂(lè )，企業(yè)才真正快活

鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，企業(yè)軟實(shí)力是粘合劑，也是潤滑劑；企業(yè)軟實(shí)力的使命是整合資源，人力資源是企業(yè)軟實(shí)力整合的首要資源。如何整合資源，德魯克有句經(jīng)典的話(huà)：“投入全部的資源，向一個(gè)方向沖刺，是創(chuàng )業(yè)家最高的策略”。鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想強調，“向一個(gè)方向沖刺”是企業(yè)未來(lái)生存戰略，戰略的最高目的是形成持久的、牢不可破的企業(yè)核心生存力?！耙粋€(gè)方向”是由企業(yè)軟實(shí)力來(lái)主導的，因此核心生存力形成的關(guān)鍵，就是將企業(yè)軟實(shí)力轉化為企業(yè)資源整合力。

企業(yè)軟實(shí)力如水，能夠包容一切，也能推動(dòng)一切。鄧正紅先生認為，企業(yè)軟實(shí)力狀態(tài)下的資源整合，重要的不是前進(jìn)的方向，而是如何掃清前進(jìn)道路上的障礙，使企業(yè)按照未來(lái)生存戰略指引迅速跑動(dòng)起來(lái)。鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論強調，企業(yè)軟實(shí)力整合資源，不僅按照未來(lái)生存戰略指引集合不同的資源，而且還要推動(dòng)各種資源朝一個(gè)方向前進(jìn)。由于相關(guān)利益者之間的觀(guān)念、文化、思想、習性差異，必然給資源流動(dòng)造成一定的人為阻障，從而影響資源整合的效率和效用。企業(yè)軟實(shí)力的推動(dòng)作用更多地體現為化解矛盾、排除障礙，創(chuàng )造一個(gè)寬松、融洽、協(xié)作、和諧的資源整合環(huán)境。

《第五代管理》的作者查爾斯?薩維奇說(shuō)過(guò)：懷疑和不信任是真正成本之源。管理者與員工之間可能因級別上的差異、心理上的距離產(chǎn)生互不信任感，直接導致了員工壓抑的心理，長(cháng)期如此會(huì )產(chǎn)生心理障礙；除此之外，懷疑和不信任還打擊了員工的積極性，阻礙了創(chuàng )新。相反，信任可以使人的自尊以及社會(huì )認同的需要得到滿(mǎn)足，進(jìn)而產(chǎn)生強大的自信心，對工作會(huì )表現得更加積極和熱情，更樂(lè )于發(fā)揮創(chuàng )造性。毫無(wú)疑問(wèn)，信任能增強員工對企業(yè)的責任感和使命感，能促使員工自覺(jué)采取行動(dòng)，與企業(yè)同命運、共發(fā)展。

據統計，90%的商業(yè)零售企業(yè)包括國際知名零售企業(yè)都會(huì )遇到兩大頭痛事：一是平均每月有一成左右的一線(xiàn)員工辭職；二是每月都會(huì )有占銷(xiāo)售額1％的商品被盜，而內賊占到八成以上。原來(lái)，商業(yè)零售企業(yè)為了降成本，大多低薪招聘新參加工作的年輕員工，這些人中之所以會(huì )出現內賊，并不是他們天生的品德不行，而是零售行業(yè)的低薪水讓他們感到前程黯淡，于是難免會(huì )有人心態(tài)失衡當起了內賊；而另一方面，由于新員工并不是天生的素質(zhì)低下，當他們有了一定的工作經(jīng)驗后，就會(huì )跳槽到薪酬更高的地方，這是該行業(yè)辭職率較高的原因所在。

要解決這個(gè)問(wèn)題，必須為員工們提供更多的學(xué)習機會(huì )和成長(cháng)機會(huì )，對學(xué)習認真且業(yè)務(wù)進(jìn)步快的逐級提拔，給予加薪機會(huì )和更大的發(fā)展平臺，這樣就會(huì )使所有的員工都感到有盼頭，從而扼制住員工的高流失率，同時(shí)，也會(huì )有效地降低內盜發(fā)生率。

鄧正紅認為，企業(yè)不僅僅是賺工資的地方，也是實(shí)現人生價(jià)值的平臺，這是企業(yè)軟實(shí)力基于人力資源整合的核心所在。每一個(gè)員工的奮斗目標是他所在部門(mén)目標的子目標，而部門(mén)目標又是整個(gè)企業(yè)的分目標。對企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，要想提高團隊的績(jì)效，必須讓所有的員工充分了解企業(yè)的發(fā)展愿景，使員工把自己的盼頭與企業(yè)的愿景有機統一，這樣的企業(yè)才會(huì )上下同心，形成最強的凝聚力和戰斗力。而事實(shí)上，很多發(fā)展不快的企業(yè)恰恰就是忽略了員工的盼頭，他們把企業(yè)的發(fā)展目標單純地放在占領(lǐng)多少市場(chǎng)份額、每年有多少利潤增長(cháng)率上，沒(méi)有給員工營(yíng)造好的發(fā)展空間，使員工夢(mèng)想難于實(shí)現。

管理學(xué)家湯姆?彼得斯認為，工藝技術(shù)固然重要，但是增強信任卻更為有效。也許企業(yè)能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，能用錢(qián)買(mǎi)到勞動(dòng)，但不一定能用錢(qián)買(mǎi)到員工的工作熱情，不一定能用錢(qián)買(mǎi)到員工對事業(yè)的追求。而優(yōu)秀的企業(yè)文化總能用一種心理上的無(wú)形契約彌補制度上的不足。有調查顯示，員工不快樂(lè )的企業(yè)，多數止步不前甚至后退；而那些環(huán)境寬松的企業(yè)則常常蓬勃發(fā)展。員工的快樂(lè )指數是與企業(yè)的發(fā)展成正比的，換句話(huà)說(shuō)，員工快樂(lè )指數越高，企業(yè)越有活力。美國天然氣與電力公司是全球500強企業(yè)之一，該公司讓員工快樂(lè )工作的秘訣就是創(chuàng )造“親密無(wú)間的上下級關(guān)系”。公司里提倡人文主義，逐漸引入尊重員工、允許員工犯錯誤及重大決策下放等“新招”，改變了整個(gè)公司的管理模式。該公司強調每一個(gè)員工都有自己應有的決策權，員工可以通過(guò)特殊的渠道傾吐自己的心情；提倡同事間良好的人際互動(dòng)工作氛圍，提高員工的歸屬感，從而調動(dòng)職工的積極性。美國聯(lián)邦快遞在員工激勵方面也有很多絕招，除了為表彰優(yōu)秀職工，每年全球評選一次五星獎、送出5萬(wàn)多份特殊感謝信外，最為獨到的地方就是用優(yōu)秀員工的孩子名字給該公司飛機命名。

鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論強調，企業(yè)軟實(shí)力更多地是以相關(guān)利益者的活力激蕩顯現的，一個(gè)能被稱(chēng)為成功的企業(yè)，必須已形成或正在形成一種快樂(lè )的軟實(shí)力氛圍，而且這種快樂(lè )感是隨軟實(shí)力鏈條而傳遞的。顧客由于員工所提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和人性化服務(wù)而感到快樂(lè )，股東則因為員工能充分滿(mǎn)足顧客需求，創(chuàng )造持續而穩定的利潤和良好聲譽(yù)而快樂(lè )。因此，要達到顧客快樂(lè )、股東快樂(lè )，先讓員工快樂(lè )是前提與關(guān)鍵。聯(lián)邦快遞中國區總裁陳嘉良說(shuō)：“將心比心，公司對員工好，員工就會(huì )對公司好，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理。員工水平提高，客戶(hù)才會(huì )滿(mǎn)意，公司才能得到利潤。如果利潤能轉化為對員工的再投資，就會(huì )形成一個(gè)良性循環(huán)?！?SPAN lang=EN-US>

太平洋人壽保險有限公司為了讓員工快樂(lè )工作，同時(shí)應對代理人流失的大問(wèn)題，就為績(jì)優(yōu)的代理人成立了“常青樹(shù)”和“常春藤”兩個(gè)精英俱樂(lè )部，不斷激勵員工向更高的方向努力。太平洋人壽已經(jīng)將建立“學(xué)習工作化、工作學(xué)習化”的學(xué)習型企業(yè)作為目標，建立了分層級、制式化的培訓體系，讓他們在快樂(lè )工作的同時(shí)，也把自己的前途與公司的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。

有句名言：你能看多遠就能走多遠。按照鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想，企業(yè)不光要看到未來(lái)，用未來(lái)的眼光指導現在的經(jīng)營(yíng)管理，從而堅定生存發(fā)展的信心；更重要的是，要讓全體員工看到“我的未來(lái)在哪里”，這樣才能把企業(yè)的成長(cháng)與員工的成長(cháng)緊緊結合在一塊，讓員工與企業(yè)一起成長(cháng)，讓員工工作得更快樂(lè )。一句話(huà)，員工快樂(lè )，企業(yè)才真正快活。