稻盛和夫：經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“自燃法則”

人可以分成三類(lèi)：一類(lèi)是能夠自主燃燒的自燃型;一類(lèi)是需要被點(diǎn)燃的可燃型;還有一類(lèi)就是不管怎樣都無(wú)法燃燒的不燃型。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，如何打造自燃型的組織呢?

我始終認為：一個(gè)人只有當同時(shí)具備了責任感和使命感時(shí)，才會(huì )充滿(mǎn)激情地投身到自己所從事的事業(yè)之中。一個(gè)自燃型的企業(yè)，必須是企業(yè)的全體員工都能夠積極主動(dòng)地參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

而在現實(shí)當中，出于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的意識局限，企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往都是由經(jīng)營(yíng)者一手擔當。隨著(zhù)公司規模的擴大，經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人執掌企業(yè)所有部門(mén)的做法變得步履艱難，企業(yè)的內部管理，顯得極為迫切。

在我執掌京瓷與第二電電(KDDI)時(shí)，深知自燃型企業(yè)對經(jīng)營(yíng)效果的貢獻。那么該如何打造自燃型企業(yè)呢?接下來(lái)我將就3位企業(yè)家的具體困境，給出建議。

企業(yè)家A的困境：如何培養能夠自覺(jué)擔負經(jīng)營(yíng)責任的員工?

困境

我公司主要經(jīng)營(yíng)綜合印刷和紙張、紙板的批發(fā)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，現在公司的資本金是12億日元，員工總數達到了360人。5年前，我確定了全公司的整體目標，要讓公司股票實(shí)現公開(kāi)上市發(fā)行。受賜于公司全體員工的團結努力，這個(gè)目標現在終于實(shí)現了。

從現在開(kāi)始，我還想要讓公司得到進(jìn)一步的發(fā)展壯大，因此我認為這就需要再為全體員工制定新的目標。并且，公司也有必要督促每一名員工都能夠以工作業(yè)績(jì)?yōu)榧喝?，保持全力以赴?shí)現目標的緊迫感，采取與時(shí)代節奏合拍的行動(dòng)。

為此，我將公司新的目標具體設定為：要實(shí)現公司股票在要求更高的東京證券交易所二部上市，并通過(guò)ISO14000驗證，以承擔企業(yè)對于環(huán)境問(wèn)題的責任。但是我現在正在思索，作為經(jīng)營(yíng)者，我如何才能夠讓全體員工獲得足夠動(dòng)力，為了實(shí)現上述目標而積極主動(dòng)地采取行動(dòng)。

此外，由于任何事業(yè)都會(huì )有一定的壽命期限，因此企業(yè)必須不斷探索新的業(yè)務(wù)，并努力拓展營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)業(yè)務(wù)。為了達到這個(gè)要求，公司就必須要確保能夠積極主動(dòng)地推動(dòng)公司各項業(yè)務(wù)發(fā)展和員工的培養，然而我現在卻在為究竟應該如何培養這樣的企業(yè)人才而感到苦惱。

建議：通過(guò)小集體的劃分來(lái)催生員工的經(jīng)營(yíng)者意識。

你的公司已經(jīng)實(shí)現了股票的上市，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，可以算是做得非常成功。不過(guò)，你要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。

第一，與其創(chuàng )辦子公司不如優(yōu)先成立事業(yè)部。

從你的介紹中能夠了解到，你們公司主營(yíng)的印刷和紙張的批發(fā)業(yè)務(wù)雖然能夠確保穩定，但是卻缺少進(jìn)一步發(fā)展的空間，因此就不得不著(zhù)手進(jìn)行新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)和拓展。于是為了開(kāi)拓新事業(yè)，你創(chuàng )辦了其他子公司。然而在你的介紹中我注意到的一點(diǎn)是，你接二連三地創(chuàng )辦新的子公司，讓母公司不斷地分家。雖然企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們都存在著(zhù)愿意不斷創(chuàng )辦新子公司的傾向，但是一旦為了新的業(yè)務(wù)而分裂原有公司，就會(huì )在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境當中，導致公司老板的精力被子公司分散。并且，作為母公司的員工，他們在意識上自然也會(huì )把子公司視作與己無(wú)關(guān)的存在。

為了讓企業(yè)獲得持續發(fā)展和成長(cháng)，就必須不斷開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)。然而如果有了新的業(yè)務(wù)就為此開(kāi)辦子公司的話(huà)，那么不管這些新業(yè)務(wù)的業(yè)績(jì)如何優(yōu)異，對于公司集團內的其他員工而言，都只不過(guò)是他人的事情而已。雖然對于公司的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，不管是母公司還是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而從公司員工的角度來(lái)看卻并非如此，他們會(huì )有異己之分。因此不管是從積極，還是消極的角度來(lái)看，這種做法都難以對公司員工產(chǎn)生必要的刺激。

因此，我認為不要輕易將企業(yè)內部的新業(yè)務(wù)部門(mén)獨立出去另成一體。雖然有不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家主張企業(yè)應該大刀闊斧地創(chuàng )辦子公司，但是我的看法恰好相反。

以京瓷為例，除了從各界廣泛募集到了資金的第二電電以外，京瓷基本上就沒(méi)有創(chuàng )辦過(guò)其他子公司。近年來(lái)，由于京瓷主體變得有些過(guò)于龐大，因此也出現了將事業(yè)部從本體分離出來(lái)成立子公司的例子。但是，新業(yè)務(wù)的拓展都是以事業(yè)部的形式在公司內展開(kāi)，這是京瓷的基本傳統。以精密陶瓷技術(shù)為基礎，通過(guò)積極推動(dòng)企業(yè)的多元化發(fā)展，在公司內部不斷拓展新業(yè)務(wù)，對從事既存業(yè)務(wù)的員工也能夠產(chǎn)生良好的影響。

京瓷通過(guò)讓公司內那些在既存領(lǐng)域從事工作的員工意識到“我們公司不是一家傳統的陶瓷燒制企業(yè)，而是使用最先進(jìn)科技進(jìn)行生產(chǎn)的高科技企業(yè)”，從而以此為激勵，促使企業(yè)員工開(kāi)始思考：“那么在我們部門(mén)是否又有任何開(kāi)拓新事業(yè)的可能性呢?”結果，最終公司內部各種新產(chǎn)品、新事業(yè)的萌芽自然會(huì )層出不窮。

你是否可以考慮一下，把現有的子公司都與母公司進(jìn)行合并，實(shí)現子公司在母公司內部的事業(yè)部化。子公司的那些現有負責人，如果他們善于經(jīng)營(yíng)的話(huà)，可令其擔任新事業(yè)部的部長(cháng)一職。如此一來(lái)，自然會(huì )使得你們公司從事主業(yè)的員工受到觸動(dòng)，產(chǎn)生“公司新建的郵購部門(mén)，雖然人手不多，但是卻能夠實(shí)現亮麗的業(yè)績(jì)。所以我們也要鼓足干勁，不落人之后”的想法。通過(guò)這樣的良性刺激，使得包括老業(yè)務(wù)部門(mén)在內的公司上下整體實(shí)現活性化，從而確立全體員工都能積極參與新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的體制。

第二，通過(guò)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識。

與你現在認識到的一樣，當年隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)，我同樣也意識到不能光靠自己一個(gè)人來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，應該讓每一名員工都能夠在工作中共同分享我的理念。盡管口頭上說(shuō)要實(shí)現銷(xiāo)售額的最大化、費用的最小化，然而經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人的智慧和能力終究有限，如果生產(chǎn)現場(chǎng)的員工不具備盡一切可能擴大企業(yè)銷(xiāo)售額、減少各類(lèi)費用的主動(dòng)意識，要想實(shí)現企業(yè)業(yè)績(jì)的提升無(wú)疑是癡人說(shuō)夢(mèng)。

于是我發(fā)明了將整個(gè)企業(yè)劃分成以小集體為單位的少人數組織，每個(gè)組織都配屬負責人，各自開(kāi)展如同中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)一樣的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式，并在實(shí)踐中予以貫徹運用。這種經(jīng)營(yíng)模式要求阿米巴組織的全體成員在具備自主經(jīng)營(yíng)意識的前提下進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。我本人在企業(yè)中大力提倡有利于激勵員工為了企業(yè)發(fā)展而努力實(shí)現卓越成就的全員參與型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，并為全體員工的理念革新傾注了自己的心血。與此同時(shí)，針對各個(gè)阿米巴組織的領(lǐng)導者，我也親自就經(jīng)營(yíng)者所需擔負的使命，以及應有的風(fēng)范對他們一一進(jìn)行指導。

在你的公司里，想必印刷部門(mén)擁有種類(lèi)不同的各類(lèi)印刷機器，從能夠印刷精美圖片的印刷機到印刷普通說(shuō)明書(shū)的印刷機應該是一應俱全。并且，你們公司還有獨立的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，里面同樣應該既有專(zhuān)門(mén)負責高檔寫(xiě)真集印刷訂單的員工，也有專(zhuān)門(mén)負責普通說(shuō)明書(shū)和廣告傳單的員工。

舉例來(lái)說(shuō)，你可以把印刷普通說(shuō)明書(shū)的印刷機部門(mén)劃為一個(gè)班，對其成員進(jìn)行前面我所說(shuō)的那種員工教育，然后要求這個(gè)班的成員以班為單位開(kāi)展自主性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這樣一來(lái)，這個(gè)班的成員為了實(shí)現班收益的最大化，自然會(huì )在傾盡全力、盡可能提高印刷機的運轉效率、增加銷(xiāo)售額的同時(shí)，又會(huì )努力削減油墨、紙張等一切費用。并且，他們也開(kāi)始會(huì )主動(dòng)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)接觸，要求他們“到其他公司和學(xué)校去積極活動(dòng)，好為我們班爭取到更多的訂單”。如果能夠一個(gè)接一個(gè)地打造出這樣的組織，每個(gè)班的成員就自然會(huì )對其所屬部門(mén)的業(yè)績(jì)主動(dòng)產(chǎn)生相應的責任感。

像這樣，隨著(zhù)員工對提高本部門(mén)業(yè)績(jì)的意愿不斷增強，等到各個(gè)班的經(jīng)營(yíng)實(shí)現了順利增長(cháng)時(shí)，員工們自然又會(huì )開(kāi)始向你提出諸如“老板，請為我們部門(mén)添置新的裝幀機器，這樣我們就可以進(jìn)一步擴大生產(chǎn)”之類(lèi)的提議。如此一來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就不再是100％地由上至下，員工們也自然會(huì )為了提高本部門(mén)業(yè)績(jì)而積極獻計獻策。

要想讓企業(yè)員工能夠與經(jīng)營(yíng)者擁有相同的經(jīng)營(yíng)理念，先決條件就是必須要讓員工們對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)產(chǎn)生興趣。經(jīng)營(yíng)者要想讓員工不再把自己僅僅視作一名雇員，只滿(mǎn)足于完成上面指派的工作，而是能夠積極主動(dòng)地投身到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。一個(gè)可行的方法就是把企業(yè)劃分成不同的小型部門(mén)，然后把這些小集體的經(jīng)營(yíng)放權給這些部門(mén)的員工。員工得到了授權，自然就會(huì )對相關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生興趣，并且當員工們通過(guò)參加經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲得成果時(shí)，他們也自然會(huì )體會(huì )到自身所從事工作的價(jià)值和喜悅。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者如果再依靠這些小集體在企業(yè)內部推進(jìn)理念革新，毫無(wú)疑問(wèn)企業(yè)員工的經(jīng)營(yíng)者意識必然將會(huì )得到進(jìn)一步的提高，從而更加積極地投身到公司新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓當中。

企業(yè)家B的困境：應該如何處理不稱(chēng)職的員工?

困境

我是一家高爾夫球場(chǎng)的負責人。手下包括兼職人員在內一共有170名員工。雖然近年來(lái)本行業(yè)一直陷入持續低迷的狀態(tài)，不過(guò)萬(wàn)幸的是我們高爾夫球場(chǎng)的客源量還能順利地保持著(zhù)穩定的增長(cháng)。

我理想中的企業(yè)應該是由符合工作要求的成員構成的沒(méi)有任何贅肉的“精干型組織”。然而在錄用新員工時(shí)，明明面試時(shí)的表現都似乎符合企業(yè)要求的員工，但是等到進(jìn)入實(shí)際工作時(shí)，卻仍然會(huì )被分為稱(chēng)職和不稱(chēng)職兩類(lèi)。雖然我會(huì )尋找機會(huì )，送那些不稱(chēng)職的員工去參加研修會(huì )和培訓班，接受各種各樣的再培訓，可是卻看不出有什么實(shí)際作用。

雖然我也有與這類(lèi)員工進(jìn)行過(guò)溝通，就他們目前的狀況、立場(chǎng)，以及將來(lái)的職責與定位等問(wèn)題發(fā)表自己的意見(jiàn)，進(jìn)行相應的指導，然而現狀仍沒(méi)有任何改善的跡象。我不清楚這到底是因為對方缺少自覺(jué)性的緣故呢，還是我的指導方式存在著(zhù)缺陷?所以現在讓我感到困惑的就是，究竟是應該繼續在一個(gè)容忍范圍內對他們進(jìn)行指導幫助，還是在適當的時(shí)點(diǎn)放棄這種嘗試，毅然將他們排除出公司之外?我不清楚這里面的分寸應該如何拿捏。

建議:關(guān)鍵看員工的品性與忠誠心。

你在招募新員工時(shí)，本來(lái)以為錄用的都是有能力的應征者，可是等到實(shí)際開(kāi)始工作時(shí)才發(fā)現，其中有些人能夠勝任工作，有些卻無(wú)法勝任。在考慮如何處置這些無(wú)法勝任工作的員工時(shí)，或許是由于你平日里聽(tīng)到我一直都在告誡大家“要有利他心”，因此你覺(jué)得還是應該把那些無(wú)法勝任自身工作的員工繼續留在公司里。

其實(shí)你真正想要詢(xún)問(wèn)的是：在弱肉強食的激烈競爭環(huán)境當中，企業(yè)要想獲得生存，就必須去除多余的贅肉和負擔，確保精干的企業(yè)形態(tài)。如果把那些工作態(tài)度不佳、能力低下的員工留在企業(yè)內部，就會(huì )與競爭原理產(chǎn)生抵觸，因此你想知道該如何處理這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，我相信任何一個(gè)負責任的經(jīng)營(yíng)者都會(huì )抱有與你相同的煩惱。

對那些不能勝任工作的員工，我首先會(huì )去了解他們對工作和公司的真實(shí)態(tài)度。如果對方具備為公司盡心盡力、認真工作的意愿，那么我會(huì )非常珍惜這樣的員工。

以你們公司為例，你需要摸清對方是否具有“我很喜歡這家高爾夫球場(chǎng)，既然被錄用為這里的員工，那么我愿意為了這家高爾夫球場(chǎng)的發(fā)展作出貢獻”的態(tài)度。換句話(huà)說(shuō)，就是要弄清對方是否對公司忠誠。

至于那些對公司毫無(wú)感情和敬意，僅僅只是為了薪水來(lái)工作，對公司沒(méi)有歸屬感的人，如果工作意愿和態(tài)度都很消沉的話(huà)，你就應該考慮在適當的時(shí)候讓其離開(kāi)公司。這種做法并不能被責備為冷酷無(wú)情。雖然單方面地將對方排除出公司確實(shí)顯得比較冷酷，但是之所以要這樣做完全是因為對方自己首先已經(jīng)心灰意冷，因此你這邊也就別無(wú)選擇。

真正讓企業(yè)主管頭疼的事情就是該如何處理那些對公司充滿(mǎn)熱情，對工作也很賣(mài)力，但是實(shí)在是缺乏工作能力的員工。

道理上，既然都拿一樣的薪水，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者理所當然應該去雇用更稱(chēng)職的人。但是我卻認為，不管工作能力如何，任何能夠熱愛(ài)企業(yè)，努力工作的員工都應該得到經(jīng)營(yíng)者的重視和珍惜。

日本自古就有“用人為墻，用人為城”的說(shuō)法。如果把企業(yè)比作城堡的話(huà)，員工就是這座城堡最下面的石墻。在修筑石墻時(shí)，既需要巨石，也同樣需要碎石。當用巨石壘出石墻后，還必須用大量的碎石來(lái)填充巨石之間的縫隙，這些碎石的作用就是要讓整個(gè)石墻保持牢固。

就有如這些小碎石一樣，在企業(yè)內部肯定會(huì )有一些員工，雖然能力不強，但是他們具備良好的個(gè)性，與周?chē)孪嗵幦谇?，并且愿意為企業(yè)的發(fā)展勤勤懇懇、努力奉獻。企業(yè)在推行精干型的經(jīng)營(yíng)戰略時(shí)，這樣的員工或許會(huì )被認為是一種累贅，然而事實(shí)卻并非如此。企業(yè)對于這類(lèi)員工的雇用，在短期內或許會(huì )給企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成損失，但是從長(cháng)期角度來(lái)看，卻有助于企業(yè)組織結構的牢固，因此他們對于企業(yè)而言同樣是一筆巨大的財富。

在這個(gè)問(wèn)題上我自己就有許多切身的體會(huì )。當京瓷還只是一家小公司時(shí)，看到別家公司都擁有眾多精明能干的員工，再回頭看自己公司，我不禁哀嘆道：“我們這里僅是些愚鈍之輩，看來(lái)我們公司是沒(méi)法指望獲得更大的發(fā)展了!”然而事實(shí)卻是，那些能力受到我質(zhì)疑的員工們始終如一地與京瓷相隨，盡心盡力地為京瓷的發(fā)展添磚加瓦。正是由于這些員工對京瓷的熱愛(ài)和努力工作的態(tài)度，他們最終都成長(cháng)為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導，為京瓷的發(fā)展做出了巨大的貢獻。

而與此同時(shí)，我也遇到過(guò)極其精明能干的員工。頭腦靈活，做事利落。每當大家一起聚會(huì )喝酒時(shí)就會(huì )跑到我身邊來(lái)套近乎，最?lèi)?ài)掛在嘴邊的口頭禪就是“感謝老板這么信賴(lài)我，以后不管發(fā)生什么事情，我都一定要跟你同進(jìn)退”?？吹侥軌驌碛腥绱藘?yōu)秀的員工，我當然會(huì )感到喜不自禁，然而恰恰就是這類(lèi)人，一旦真遇到什么事，往往立刻就會(huì )掉頭，揚長(cháng)而去。

在實(shí)現企業(yè)的精干型經(jīng)營(yíng)的過(guò)程當中，并不能只選用精明能干的員工。

所以，如果你遇到了能力雖然欠缺，但是內心卻真誠地想要為公司作出貢獻的員工，那么請一定要善待他們。即便他們暫時(shí)發(fā)揮不了什么作用，但是你要相信，這樣的員工絕對能夠在將來(lái)實(shí)現杰出的業(yè)績(jì)，給企業(yè)的其他成員帶來(lái)積極的影響。

企業(yè)家C的困境：如何不依靠管理軟件而將管理落到實(shí)處?

困境

我現在經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)包括糕點(diǎn)餅干的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)著(zhù)餐廳和超市。由于我的公司身處二線(xiàn)城市，市場(chǎng)有限，因此我經(jīng)營(yíng)的各項業(yè)務(wù)規模都不大。整體上自有店鋪4家，租賃店鋪6家，總共十家店鋪。公司決算內容方面，年銷(xiāo)售額有38億日元，平均利潤1.65億日元，員工總數250人。

在公司的經(jīng)營(yíng)管理上存在著(zhù)讓我比較憂(yōu)慮的地方。那就是我們公司現在都是使用商業(yè)會(huì )計軟件來(lái)管理各項賬目，進(jìn)貨款的管理依賴(lài)的也是由軟件公司專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)的軟件系統。當有其他需要時(shí)也多是像這樣零零碎碎導入相關(guān)的軟件系統來(lái)予以對應。

稻盛老師經(jīng)常指出，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須徹底落實(shí)到實(shí)處。我也想要在自己的公司內實(shí)現這一點(diǎn)，因此請稻盛老師就如何貫徹落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指教。

建議：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者自己要會(huì )財務(wù)核算。

你注意到的是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。我們周?chē)泻芏嗥髽I(yè)，盡管在起步階段還能夠順利地獲得發(fā)展，但是由于在經(jīng)營(yíng)管理方面的缺陷，最終還是走入了絕境。

京瓷之所以能夠發(fā)展成為像今天這樣的大企業(yè)，關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：一個(gè)是具備了明確的經(jīng)營(yíng)理念;另一個(gè)就是確立了有效的經(jīng)營(yíng)管理體制。

由于我本是技術(shù)人員出身，因此剛開(kāi)始時(shí)對于財務(wù)也是一無(wú)所知，然而在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程當中，我立刻就意識到了，經(jīng)營(yíng)者如果不懂財務(wù)，也就不足以管理企業(yè)。企業(yè)會(huì )計可以分為財務(wù)會(huì )計和管理會(huì )計。財務(wù)會(huì )計主要擔負的任務(wù)是計算企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結果。然而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者僅靠財務(wù)會(huì )計無(wú)助于進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，因此我自己創(chuàng )造了一套可以應用于實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的管理會(huì )計方法，這就是我前面所說(shuō)的“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理”。

以你們公司的情況來(lái)看，既有糕點(diǎn)的生產(chǎn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、餐廳業(yè)務(wù)，還有超市業(yè)務(wù)。如果要套用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的話(huà)，就需要對這些業(yè)務(wù)部門(mén)全部以獨立核算的方式進(jìn)行管理。并且，糕點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)也可以進(jìn)一步細分為烘制部門(mén)和零售部門(mén)，然后再進(jìn)行各自獨立的管理。另外，因為你經(jīng)營(yíng)著(zhù)不同風(fēng)格的餐廳，也應該把這些餐廳作為各自獨立的核算部門(mén)進(jìn)行管理。如果同一家餐廳，既供應烤肉，又供應日本料理，那么就可以把這家餐廳分為兩個(gè)部門(mén)，各自進(jìn)行獨立核算管理，員工也按照各自部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)職配屬。通過(guò)將公司各部門(mén)作為獨立核算部門(mén)進(jìn)行管理的方式，就能夠徹底實(shí)現企業(yè)實(shí)際狀況的透明化。

在此管理的過(guò)程中，重要的一點(diǎn)是，在按照部門(mén)分類(lèi)計算各部門(mén)銷(xiāo)售額的同時(shí)，也必須明確各個(gè)部門(mén)支出的費用。這樣，就能夠從每個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售額中減去相應的費用，從而真實(shí)地把握這個(gè)部門(mén)的盈利狀況。

以餐廳為例，每天確切的銷(xiāo)售額在收銀處即可獲得。而在計算費用時(shí)，為了明確哪一個(gè)部門(mén)花費了哪些費用，就需要各部門(mén)遞交相應的清單。費用清單要做到盡可能的詳細，例如，如果是食品原材料，就可以按照肉類(lèi)、魚(yú)鮮、蔬菜等進(jìn)行分類(lèi)。其他用品，諸如調味料、餐巾、面巾紙等也應該根據需要，制定詳細的費用清單。如此一來(lái)，哪一些開(kāi)支在增加，哪一些費用能夠進(jìn)一步削減都可以做到一目了然。

在經(jīng)營(yíng)餐廳時(shí)，我認為食品原料的庫存管理是一大難點(diǎn)。在進(jìn)行這方面的庫存管理時(shí)，不能因為一時(shí)的便宜就大量購買(mǎi)囤積，為了避免浪費，應該按照當前的實(shí)際需要進(jìn)貨。由于新鮮食品的保質(zhì)期都極其有限，因此應該每天都及時(shí)地將庫存原料中的過(guò)期品作為成本支出設法處理掉。

此外，店鋪租金等本來(lái)按月結算的經(jīng)費也可以按照天數來(lái)進(jìn)行計算。至于其他光、熱、水、電等費用也同樣應該以天數為單位來(lái)進(jìn)行計算。如此一來(lái)，雖然只是概算，但是卻足以掌握每天的盈虧狀況，從而有利于實(shí)現徹底的核算管理。

通過(guò)這種方式計算出來(lái)的企業(yè)核算狀況，不僅要向相關(guān)責任人，同時(shí)還要向全體員工進(jìn)行公開(kāi)。如果管理者能夠仔細地向員工們進(jìn)行解釋?zhuān)骸罢怯捎谠谶@項費用上出現了如此高的支出，所以我們才會(huì )陷入虧損。所以大家一定要多加注意，努力減少這方面的開(kāi)支!”那么員工們也就自然能夠主動(dòng)配合，協(xié)助進(jìn)行相關(guān)費用的削減。

因此企業(yè)如果要想實(shí)現像上面說(shuō)的這種細致的成本管理，僅靠市面上販賣(mài)的那些財務(wù)軟件是不夠的，經(jīng)營(yíng)者必須結合具體業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，親自探索和創(chuàng )造出與之相應的管理方法和制度。