領(lǐng)導者的七步人生

編者按：著(zhù)名的領(lǐng)導力專(zhuān)家，管理學(xué)大師沃倫?本尼斯在今年7月病逝。對于很多中國讀者來(lái)說(shuō)，他的名字有些陌生，的確他不像德魯克和克里斯坦森那樣赫赫有名。然而在管理學(xué)界，他是公認的領(lǐng)導力大師和先驅。與很多管理學(xué)者不同，本尼斯的很多研究和洞見(jiàn)都源于他的個(gè)人經(jīng)歷。1925年，本尼斯出生在新澤西的一個(gè)猶太家庭。他在1943年參軍，奔赴二戰戰場(chǎng)，成為整個(gè)歐洲戰區最年輕的軍官，并榮獲紫心勛章和銅星勛章。戰后，他又擔任紐約州立大學(xué)教務(wù)長(cháng)和辛辛那提大學(xué)校長(cháng)等職位?！陡２妓埂冯s志稱(chēng)他為“所有領(lǐng)導力大師的院長(cháng)”，可見(jiàn)其地位與聲譽(yù)。本期雜志選載的文章成于本尼斯職業(yè)生涯后期，半自傳的形式總結了他在領(lǐng)導力研究中的智慧和親身經(jīng)驗，文風(fēng)隨性灑脫，頗有功成身退，隨心所欲的境界。他在文章中寫(xiě)道：“領(lǐng)導者每進(jìn)入一個(gè)新境界，都意味著(zhù)新的危機和挑戰。蛻變過(guò)程痛苦無(wú)比，如能做好準備，便可安然渡劫?！蔽覀冋J為每一個(gè)領(lǐng)導者，無(wú)論年輕或資深，都能從這篇充滿(mǎn)智慧的文章中獲益并一瞥故去大師的風(fēng)采。

我第一次深入接觸到領(lǐng)導力是在二戰期間。當時(shí)我只是個(gè)19歲的步兵中尉，被戰火嚇破了膽。我受命接管位于比利時(shí)的一個(gè)排，到達前線(xiàn)時(shí)已是午夜，幾乎所有人都進(jìn)入了夢(mèng)鄉。這個(gè)排宿營(yíng)在一座被炸成空殼的民宅中，他們的通信兵把我帶到廚房里，給了我一條長(cháng)凳讓我休息。但我沒(méi)睡在長(cháng)凳上，而是打開(kāi)睡袋和其他人一起打地鋪。那一夜我根本沒(méi)睡，耳畔都是隆隆炮火聲。我當時(shí)就是個(gè)生瓜蛋子，對人情世故和帶兵指揮皆知之甚少。當房間里其他人開(kāi)始翻身醒來(lái)，我聽(tīng)到一個(gè)中士問(wèn)旁邊的人：“那人誰(shuí)??？”“我們的新排長(cháng)?！彼鸬?。中士說(shuō)：“不錯，這人靠得住?！?SPAN lang=EN-US>

盡管當時(shí)我并不知道該做什么，卻誤打誤撞走對了第一步――低調地融入集體而非招搖過(guò)市。實(shí)際上，我一直躺在地板上裝睡。在不被察覺(jué)的情況下，我就了解到麾下士兵是什么樣的人。我知道他們需要我，或者說(shuō)他們需要把我塑造成理想中的排長(cháng)，他們的確做到了。在接下來(lái)的幾周中，這些經(jīng)歷過(guò)戰火的兄弟讓我活了下來(lái)。他們也身體力行教會(huì )了我怎么帶兵。在剛來(lái)時(shí)認可我的中士后來(lái)成了我的救命恩人。我一點(diǎn)都沒(méi)夸張，是他教會(huì )了我戰場(chǎng)上的必修課，比如應如何穿越戰區才能避免被炸飛。

盡管職場(chǎng)上的領(lǐng)導者不用擔心有被炸死的風(fēng)險，但我在比利時(shí)的經(jīng)歷和職場(chǎng)上新領(lǐng)導者有很多相似之處。我被空降到現成的組織，人們感情甚篤，已經(jīng)彼此熟識。他們都對我有很多期待，但我對此卻并不完全了解。新下屬一直在觀(guān)察我的言行是否合格。每名“新官”都會(huì )被懷疑和誤解，同時(shí)還要照顧下屬的個(gè)人需求和時(shí)間安排。如果從一開(kāi)始沒(méi)有謹言慎行，往往會(huì )招致禍端?！叭f(wàn)事開(kāi)頭難”是每個(gè)領(lǐng)導職業(yè)生涯中很多必經(jīng)之路中的一條，這些必經(jīng)之路往往會(huì )埋伏著(zhù)管理者的個(gè)人危機。商學(xué)院沒(méi)有如何應對此類(lèi)危機的課程。經(jīng)歷危機的過(guò)程十分痛苦，但也會(huì )留下寶貴的經(jīng)驗教訓。

我愛(ài)讀莎士比亞，每次重讀都會(huì )有不同的收獲。莎翁在劇作《皆大歡喜》中，將人生分為七大階段。領(lǐng)導者的一生也可以分為七個(gè)階段，而且和莎翁的描述異曲同工，它們是：嬰兒、學(xué)童、戀人、將軍、政治家和賢者等時(shí)期。了解每一發(fā)展階段，并考慮其中容易出現的典型問(wèn)題和危機，不失為學(xué)習領(lǐng)導力的一種方法。

我無(wú)從建議如何回避這些危機，因為很多危機根本無(wú)法避免。而且回避也解決不了問(wèn)題，只有應對每一階段的挑戰，才能做好準備進(jìn)入下一階段。了解即將來(lái)臨的挑戰，至少可以幫助領(lǐng)導安然度過(guò)危機。如果運氣好，他們會(huì )在歷練中幸存，變得更強大、更自信。首先來(lái)看第一階段的新手領(lǐng)導，即莎翁筆下“在保姆懷里啼哭的嬰兒”。

嗷嗷待哺的嬰兒

對剛成為領(lǐng)導者的年輕男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐懼。雖然不至于退縮哭泣，但很多新任領(lǐng)導都希望公司中能有個(gè)類(lèi)似“保姆”的角色，幫他們排憂(yōu)解難，減少過(guò)渡期的陣痛。比較幸運的高管會(huì )得到“導師（mentor）”的幫助?！皩煛边@一概念源于希臘神話(huà)中的人物門(mén)特（Mentor）。當俄底修斯準備出征時(shí)，女神雅典娜創(chuàng )造了門(mén)特，幫助這位英雄照料愛(ài)子忒勒瑪科斯。門(mén)特兼有男女兩性特征，暗示著(zhù)領(lǐng)導力豐富和復雜的內涵，比師徒更深厚的關(guān)系。但現實(shí)中沒(méi)有女神，導師也不會(huì )主動(dòng)現身。盡管很多人認為，導師會(huì )尋找年輕有為之輩，鼓舞和支持他們；但事實(shí)則恰恰相反。最好的導師一定要自己找。未來(lái)領(lǐng)導者的標準之一，就是具有識別、追隨和贏(yíng)得導師的能力。好導師能夠改變人的一生。

當羅伯特?托馬斯和我合著(zhù)《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)一書(shū)時(shí)，采訪(fǎng)了兩代領(lǐng)導人。我們采訪(fǎng)到了一位杰出的年輕企業(yè)家邁克爾?克萊恩（Michael Klein）。他從事房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，從4、5歲起便有了第一位人生導師。這段經(jīng)歷也被收錄于羅伯特和我為《哈佛商業(yè)評論》撰寫(xiě)的《領(lǐng)導力熔爐（Crucibles of Leadership）》一文中。邁克爾的第一位導師是他的祖父，邁克斯?克萊恩（Max Klein）。邁克斯是20世紀50到60年代風(fēng)靡一時(shí)的繪畫(huà)游戲套裝“數字填色”的發(fā)明人（該套裝包括顏料、畫(huà)筆和標著(zhù)不同數字區域的畫(huà)紙，沒(méi)有繪畫(huà)基礎的人只要按照說(shuō)明，對應數字填充不同顏色就能畫(huà)出專(zhuān)業(yè)級作品――譯者注）。這套游戲使邁克斯成為富翁，但他沒(méi)有一個(gè)孩子有興趣繼承生意。當他發(fā)現孫子邁克爾的商業(yè)天賦時(shí)，邁克斯立即把握時(shí)機，循循善誘。爺孫倆經(jīng)常通過(guò)電話(huà)長(cháng)談，直到邁克斯去世前的數周都是如此?？梢哉f(shuō)，爺爺的言傳身教相當于讓邁克爾從小就接受一流的商學(xué)院教育。邁克爾不到20歲時(shí)，就成了百萬(wàn)富翁。

還沒(méi)當領(lǐng)導者就有了導師，可能令人覺(jué)得有些奇怪，但盡早培養好習慣沒(méi)什么壞處。幾年前一次冠心病發(fā)作后，我在住院期間無(wú)意中擔任了為期數周的人生導師。在醫院里有一位特別善解人意的護士，似乎能提前知道我的所有需求。我們很投緣，經(jīng)常一聊就是好幾個(gè)小時(shí)，一直能到聊到深夜。他告訴我，他家在洛杉磯中南部，家里沒(méi)有人上過(guò)大學(xué)，但自己依然有志于成為一名醫生。他不僅對我的照料無(wú)微不至，其性格和毅力也深深打動(dòng)了我。當他為就讀醫學(xué)院做好準備時(shí)，我竭盡全力助他成功。我幫他聯(lián)系合適的管理者，寫(xiě)推薦信。他尋找導師的技藝不亞于任何高管獵頭：選擇了我作為他最初的導師之一，他的人生就此改變。我想通過(guò)此例，給“嬰兒期高管”一個(gè)建議：當你接手第一份管理職位時(shí)，可能會(huì )感到勢單力孤，因此征募到一支有力援軍十分重要。

滿(mǎn)面紅光的學(xué)童

初探領(lǐng)導力，仿佛走上一條充滿(mǎn)艱辛的學(xué)習之旅，又像初為人父人母時(shí)的經(jīng)歷。一切都來(lái)得猝不及防，你需要為他人的幸福負責。更糟的是，你必須學(xué)會(huì )在公開(kāi)場(chǎng)合應付一切。你的一言一行受到密切關(guān)注，除了極少數人享受這種被聚光燈包圍的感覺(jué)，大多數人都會(huì )感到緊張不安。不論你喜歡與否，作為一名新領(lǐng)導者，你時(shí)刻都備受矚目。任何人都有權評論、批判和解讀關(guān)于你的方方面面：你的著(zhù)裝、伴侶、餐桌禮儀、遣詞造句、你的才智、朋友、孩子、孩子的餐桌禮儀等等。

正如任何初次參選的總統候選人所言，最初的言行給人留下的印象最深。與之類(lèi)似，心理治療中醫生和病人最初交流的10分鐘至關(guān)重要。據研究顯示，大學(xué)生在入學(xué)迎新活動(dòng)中結成的友誼最長(cháng)久。社會(huì )心理學(xué)家發(fā)現，我們對別人做出評判的過(guò)程十分武斷，往往通過(guò)一兩個(gè)舉動(dòng)，在幾秒之內就能判斷出自己和另一個(gè)人合不合拍。

同理，人們在評判領(lǐng)導和組織時(shí)也是如此。新領(lǐng)導剛上任時(shí)的言行，往往在分秒間決定了他能夠贏(yíng)得人心還是招來(lái)反感。而且這些言行在很長(cháng)時(shí)間內都會(huì )影響到團隊表現。因此作為新任領(lǐng)導，在剛加入組織時(shí)保持低調總不會(huì )出錯。低調行事能為你贏(yíng)得足夠多時(shí)間收集信息，并有利于建立人際關(guān)系；能讓你慢慢融入組織文化，從新同事身上學(xué)到很多東西。低調行事也能讓組織成員充分展現才干：他們會(huì )覺(jué)得，你不是個(gè)獨裁的領(lǐng)導者，給予下屬充足的發(fā)揮空間。

回首往事，我要把自己在比利時(shí)當排長(cháng)時(shí)取得的小成績(jì)，歸功于在候補軍官學(xué)校接受的教育，雖然那只是短短4個(gè)月填鴨式的訓練。除了各種求生技能之外，教官反復強調的一點(diǎn)是：至少在剛帶兵時(shí)，我們真正的老師是那些飽經(jīng)戰火洗禮的軍人，也就是我們手下的士兵。任何組織中這個(gè)道理都成立。尤其在剛接手組織時(shí)，你能否成功留下來(lái)，完全取決于那些最富經(jīng)驗才干和最得力的支持者。

20世紀90年代初，史蒂夫?桑普爾(Steve Sample)成為了UCLA校長(cháng)，他上任時(shí)保持了完美的低調作風(fēng)。桑普爾至少微服造訪(fǎng)了該校園兩次。其中一次他來(lái)學(xué)校參加足球賽，和并不清楚他身份的教職工與學(xué)生聊天。通過(guò)親自走訪(fǎng)，桑普爾了解到該校的真實(shí)情況，而非推舉者希望他看到的學(xué)校。在上任后的前6個(gè)月中，他并未高調作出任何決定。他很清楚，如果自己和教職工及學(xué)生的關(guān)系不夠融洽穩定，他所作的任何重要決定執行起來(lái)都會(huì )很困難。新校長(cháng)上任后前6個(gè)月內發(fā)生的任何重大變化，無(wú)論其時(shí)間安排或內容如何，都會(huì )被自動(dòng)貼上武斷、專(zhuān)制和不公平的標簽。

然而值得注意的是，無(wú)論最初表現如何，你不可能隨心所欲地左右自己在別人心目中的形象。從你走進(jìn)辦公室那一刻起，甚至在沒(méi)見(jiàn)到本人之前，你的準下屬就對你有了成見(jiàn)。無(wú)論他們喜不喜歡你，信不信任你，他們對你的成見(jiàn)和你本人的真實(shí)面目無(wú)關(guān)。領(lǐng)導者好比鏡子，能反映出其下屬對權力和人際關(guān)系的期望。從某種意義上甚至可以說(shuō)，下屬的需求、渴望和恐懼造就了他們的領(lǐng)導。在你上任之前發(fā)生的事情，也會(huì )影響到下屬對你的看法。如果你接手的公司經(jīng)歷過(guò)幾輪裁員或者類(lèi)似危機，員工自然會(huì )認為你也是來(lái)清理門(mén)戶(hù)的。為了保住工作，他們可能會(huì )公開(kāi)表現出對你的諂媚或敵意。而其他人則可能將你視為救世主，讓他們擺脫前任差勁領(lǐng)導的陰影。因此你的第一個(gè)挑戰就是，不要太在意新下屬對你的評價(jià)和態(tài)度。而第二個(gè)挑戰處理起來(lái)更棘手。你要接受這樣一個(gè)現實(shí)：下屬對你的部分評價(jià)可能很準確，哪怕是負面評價(jià)。

哀歌的戀人

莎翁將人生的第三階段比作“嗚嗚哀鳴的熔爐”，這一比喻也適用于被組織中一連串問(wèn)題折磨的領(lǐng)導者。對沿著(zhù)職場(chǎng)階梯一路升上來(lái)的領(lǐng)導而言，難題之一，就是如何處理昔日平級同事變成今天下屬的情況。

莎士比亞在《亨利四世》第二幕中對類(lèi)似情況的描述十分精彩，講的正是哈爾王儲登基成為亨利五世后，和酒友福斯塔夫之間的關(guān)系。老騎士福斯塔夫比哈爾年長(cháng)很多，是指引他的不二良師。福斯塔夫為哈爾與世隔絕的王室生活打開(kāi)了一扇窗，讓他從狹隘的王室教育之外，了解到臣民們的所感、所想和所需。但當哈爾成為國王，需要履行王室責任時(shí)，則與福斯塔夫劃清了界限。盡管他曾和這位老友痛飲美酒、狂歡達旦，但卻沒(méi)有邀請福斯塔夫參加他的加冕儀式，而是直截了當地說(shuō)：“老人家，朕不認識汝?！?SPAN lang=EN-US>

如今的企業(yè)領(lǐng)導都會(huì )和新登基的亨利五世一樣心有戚戚。處理和老同事的工作關(guān)系需要十分小心。除了軍隊之外，大多組織都覺(jué)得自己可以稱(chēng)得上民主，但其實(shí)它們都很獨裁。作為當代領(lǐng)導者，你不可能像亨利五世那樣翻臉不認人，畢竟他們曾和你共進(jìn)午餐、共享秘密。但毫無(wú)疑問(wèn)，升職后，你在組織中的人際關(guān)系也會(huì )隨之變化?；蛟S你不能像以前那樣隨便說(shuō)話(huà)了；在面對你時(shí)，朋友們可能會(huì )覺(jué)得尷尬甚至討厭你。即便你只是在履行領(lǐng)導者應盡的職責，老同事會(huì )覺(jué)得你在仗勢壓人。

我認識一位叫瑪喬麗的年輕領(lǐng)導者，她是一家醫藥公司的中層管理者，最近被提拔為市場(chǎng)部總監。她和這一職位的另兩位候選人是關(guān)系不錯的朋友。盡管瑪喬麗比另兩人年輕，而且沒(méi)有他們經(jīng)驗豐富，但她的工作表現一直是最突出的?，攩帖惿毐驹谇槔碇?，但這一轉變過(guò)程卻比她想象的要困難很多。曾經(jīng)的好友對她心生妒嫉。而且有時(shí)她在高管會(huì )上聽(tīng)到對好友的批評，之后馬上又要和這位好友共進(jìn)午餐?，攩帖悜涯詈秃糜褵o(wú)話(huà)不談的時(shí)刻，也懷念他們曾給予自己的支持?，F在共事的管理者們做派都比她官僚，有人甚至建議她和昔日好友劃清界限，但她根本不愿這么做。她的折衷做法是，在和新同事交往之余，也留出時(shí)間和老同事敘舊。盡管兼顧兩者并不容易，但瑪喬麗至少走對了第一步。她和老友開(kāi)誠布公，在乎他們的感受，并向老友們保證，自己看重這份友情，在未來(lái)也一樣。

盡管瑪喬麗面對的轉變很艱難，但至少她了解自己所在的公司和其中員工。而新加入公司的領(lǐng)導連該聽(tīng)誰(shuí)的話(huà)，該信任誰(shuí)都很難判斷。需要關(guān)注的種種人和事往往讓新領(lǐng)導應接不暇。通常組織中吵嚷最歡的那位最難纏，也是新領(lǐng)導最需要小心應對的人。50多年前，著(zhù)名心理醫生威爾弗雷德?比昂（Wilfred Bion）就給我上了一課。當時(shí)比昂正在探索群體心理治療這一全新領(lǐng)域，他告誡參與群體治療的學(xué)生說(shuō)：如果你只關(guān)注叫嚷聲最大的那位患者，就會(huì )觸怒群體中其他更健康的患者。他們會(huì )開(kāi)始疏遠你，讓你無(wú)法專(zhuān)注與群體治療中最重要的問(wèn)題，最終研究目的也可能流產(chǎn)。

知道該關(guān)注什么很重要，也很難做到。滿(mǎn)懷改革希望的新領(lǐng)導往往遭遇“下馬威”――原班人馬會(huì )心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持現狀。新問(wèn)題和歷史遺留問(wèn)題接踵而至，如果一一回應，根本無(wú)法完成你自己的時(shí)間安排。我在辛辛那提大學(xué)任校長(cháng)時(shí)，根本沒(méi)有料到亟待解決的問(wèn)題會(huì )如此之多，光是每天要回的電郵就達150多封?，嵤路e少成多，讓我沒(méi)有足夠精力解決真正重要的問(wèn)題。最重要的是，我應為大學(xué)規劃出清晰藍圖，并動(dòng)員其他教職工和學(xué)生將之付諸實(shí)踐。在這種情況下，無(wú)法有效執行要務(wù)的后果極具災難性。

無(wú)論是內部升職還是外援，所有新領(lǐng)導總會(huì )面臨的一大共同挑戰是：請組織中的某人離開(kāi)崗位，說(shuō)白了就是解雇某人。這是個(gè)痛苦的決定，因為解雇對所有人都是個(gè)打擊，而且沒(méi)有所謂的合適時(shí)機一說(shuō)。你總覺(jué)得對不起將要被解雇的員工，覺(jué)得他們不是剛誕下三胞胎，就是剛下血本買(mǎi)了房子。沒(méi)人能告訴你到底應該如何人道地開(kāi)除員工，惟一能做的也就是提醒自己謹慎行事，因為和外科醫生與戀人一樣，正在掌控著(zhù)他人的情緒。

長(cháng)胡子的士兵

時(shí)間一長(cháng)，領(lǐng)導們的工作也越來(lái)越得心應手。適應自己的角色讓領(lǐng)導越來(lái)越有自信心和決斷力，但也可能傷及他們和下屬的聯(lián)系。后果可能有兩種：領(lǐng)導忽視了他們言辭舉止造成的真正影響，想當然地認為下屬向他們匯報的都是實(shí)情。

盡管領(lǐng)導最初的言行受到的關(guān)注最多，但下屬隨時(shí)都在察言觀(guān)色。哪怕是一些隨意的小動(dòng)作，都會(huì )被下屬看在眼里。越是成功的領(lǐng)導，越懂得謹言慎行。因為有時(shí)領(lǐng)導隨口一說(shuō)的話(huà)，都會(huì )馬上被下屬執行。稍有不慎，你可能會(huì )遇到英格蘭國王亨利二世類(lèi)似的情況，雖然不會(huì )有那么夸張。有一次他低聲抱怨托馬斯?貝克特說(shuō)：“沒(méi)人能宰了這個(gè)愛(ài)管閑事的教士嗎？”（譯者注：托馬斯?貝克特（Thomas Becket）是亨利二世的大法官兼上議院議長(cháng)，原本跟亨利二世關(guān)系密切，在擔任坎特伯雷大主教后與亨利二世反目。）他的四個(gè)貴族手下聽(tīng)畢，立刻出手謀殺了貝克特。同理，現在也有不少領(lǐng)導，還沒(méi)考慮周全就脫口而出“我們應該注意一下我們的技術(shù)戰略”之類(lèi)的話(huà)。數月之后，一份冗長(cháng)的PPT報告和高昂的咨詢(xún)費用賬單便擺在了他們面前。

下屬不會(huì )對領(lǐng)導知無(wú)不言、言無(wú)不盡。一位叫克莉絲汀的高管和她的團隊工作關(guān)系融洽。她管理的部門(mén)一直井井有條。不料有一天，愛(ài)將約瑟夫出現在她辦公室門(mén)口，看起來(lái)不太對頭。約瑟夫告訴她，另一家公司打算挖走他，而且他想跳槽。這個(gè)消息來(lái)得太不是時(shí)候，因為克莉絲汀的團隊正準備發(fā)布一款重要產(chǎn)品?？死蚪z汀十分困惑，因為她和約瑟夫是好友，約瑟夫也從未和她抱怨過(guò)對自己職位的任何不滿(mǎn)。如果約瑟夫告訴她想要新機會(huì )，克莉絲汀會(huì )專(zhuān)門(mén)為他設置一個(gè)職位。然而一切都太晚了，現實(shí)情況是，無(wú)論兩人關(guān)系多么好，克莉絲汀依舊是約瑟夫的老板，而職員不會(huì )告訴老板他們對獵頭說(shuō)的話(huà)。因為克莉絲汀和約瑟夫共事默契，使她誤以為約瑟夫對目前工作滿(mǎn)意。

事業(yè)穩定的領(lǐng)導者面臨的第二大挑戰，就是如何培養優(yōu)秀員工。有的明星下屬表現極其出色，風(fēng)頭甚至蓋過(guò)了老板――這正是對領(lǐng)導者人格的試金石。不少領(lǐng)導都會(huì )利用自己的上級地位壓制競爭。最近我聽(tīng)說(shuō)了一件類(lèi)似的事。一名管理者深受其上級和同事愛(ài)戴，但當他被提拔為部門(mén)領(lǐng)導時(shí)，情況發(fā)生了變化。他的新下屬開(kāi)始抱怨他的管理方式，而且這些不滿(mǎn)并非完全出于嫉妒。提拔他本身就有些勉強，也讓他第一次在職業(yè)生涯中感到力不從心。不久后，下屬們發(fā)現他開(kāi)始將別人的想法據為己有，并在背后說(shuō)一些員工的壞話(huà)。當下屬就上述問(wèn)題和他對質(zhì)時(shí)，他看起來(lái)特別無(wú)辜，堅稱(chēng)自己根本沒(méi)做那些事?？赡芩救瞬⑽匆庾R到，他在通過(guò)貶低別人抬高自己。結果就是，下屬們一個(gè)接一個(gè)棄他而去。一年后已經(jīng)沒(méi)人愿意在他手下工作，最終他被解雇了。

真正的領(lǐng)導者應具有寬廣的胸襟。當然，在看到別人取得了自己難以企及的成績(jì)時(shí)，任何人心里都難免不舒服。但真正的領(lǐng)導求賢若渴，不會(huì )拒絕比他們優(yōu)秀的人才。原因之一就是，有才干的下屬也會(huì )讓他們自己獲益。很多和我們同時(shí)代的優(yōu)秀領(lǐng)導，包括曼哈頓計劃的羅伯特?奧本海默（J. Robert Oppenheimer），施樂(lè )帕克研究中心的鮑勃?泰勒（Bob Taylor）甚至華特?迪斯尼（Walt Disney）都有足夠強大的自信，敢于聘用有可能將他們取而代之的人才。

身經(jīng)百戰的將軍

事業(yè)巔峰期高管面臨的一大挑戰，不僅是允許下屬說(shuō)真話(huà)，而且還要能把真話(huà)聽(tīng)進(jìn)去。莎翁的劇作《凱撒大帝》提供了一個(gè)關(guān)于失敗領(lǐng)導者的案例。凱撒在3月15日執意要去元老院，沒(méi)想到自己真會(huì )葬身于此。其實(shí)在動(dòng)身前，他早就得知這是個(gè)大兇日，可能會(huì )有不測發(fā)生。因為預言家警告他：“小心3月15日”。作為信奉鬼神之說(shuō)的羅馬人，凱撒也能從種種兇兆中預知危險：貓頭鷹在白天哀鳴；獅子跑過(guò)街頭；他的愛(ài)妻卡布妮亞做了關(guān)于他的噩夢(mèng)，懇求他不要出門(mén)?？ú寄輥唹?mèng)見(jiàn)他的雕像上有100個(gè)泉眼，血流如注。對于凱撒這樣善于收集和分析情報的軍事天才而言，難道這一切還不能說(shuō)明問(wèn)題？如果這還不夠明顯，他的支持者，羅馬教師阿特米德斯將謀反者名字記錄下來(lái)，曾三次試圖將警訊遞到凱撒手中。在阿特米德斯最后發(fā)出警告數秒之后，謀反者布魯塔斯和他的同伙一擁而上，殺死了凱撒。

凱撒閉目塞聽(tīng)的原因不僅是傲慢，但和他一樣深受其害的領(lǐng)導還有很多。電影大亨達里爾?扎努克（Darryl F. Zanuck）就是出了名不愿聽(tīng)取逆耳真相的CEO之一。據說(shuō)他曾經(jīng)吼道：“等我說(shuō)完了你再說(shuō)‘是’！”，可見(jiàn)他壓制了多少異見(jiàn)。更近一些的例子是《紐約時(shí)報》已被免職的執行主編霍威爾?雷恩斯（Howell Raines）。雷恩斯的很多做法都堵塞了言路，其一就是偏聽(tīng)偏信。他的壞名聲很大程度是因為嚴重偏向一小部分員工，明顯區別對待所有其他員工。即使雷恩斯將員工區別對待有情可原，但在處理杰森?布萊爾（Jayson Blair）事件上，這種兩級體系極不明智，最終斷送了雷恩斯的前程（譯者注：《紐約時(shí)報》被迫登報承認，杰森?布萊爾剽竊和捏造新聞）。因為他和編輯部大多數人都很疏遠，即使大家知道布萊爾可能會(huì )釀成大禍，也沒(méi)人提醒雷恩斯。而且雷恩斯也不相信僅有幾個(gè)說(shuō)出真相的人。雷恩斯和他的責任主編杰拉爾德?博伊德 (Gerald Boyd)都十分“一言堂”。當一位頗有聲望的記者大膽指出博伊德犯下的錯誤時(shí)，博伊德居然遞給他一枚硬幣，讓他給《洛杉磯時(shí)報》打電話(huà)，另謀高就。結果這位記者馬上離開(kāi)《紐約時(shí)報》去了加州。

雷恩斯對自己在2003年被解職感到由衷驚訝，這一幕非常像莎士比亞筆下凱撒的處境。他肯定讀過(guò)2002年肯?奧萊塔（Ken Auletta）發(fā)表在《紐約客》上關(guān)于他的長(cháng)篇報道。這篇報道指出，輿論認為雷恩斯是個(gè)傲慢的人。作為一名優(yōu)秀的新聞人，雷恩斯本應能分辨出下屬是真心認同他，還是敢怒不敢言。但自高自大的他沒(méi)能建立其每位領(lǐng)導都需要的同盟。當布萊爾在新聞報道方面的不法行為被曝光后，雷恩斯偏袒的那一小撮人根本無(wú)力保住他的飯碗。相比之下，真正的領(lǐng)導者不會(huì )有中東諺語(yǔ)中所謂“厭倦的耳朵”。他們內心足夠強大，不管事實(shí)多殘酷，他們都能接受。不是因為他們是圣人，而是因為只有坦然面對真相，才能成功和生存。

我在上文提到過(guò)，新任領(lǐng)導在工作剛開(kāi)始的數月內，應避免進(jìn)行重大改革。但到了這一階段，挑戰有所不同。因為在職業(yè)生涯中又前進(jìn)一步的領(lǐng)導者往往肩負改革使命，他們的行動(dòng)會(huì )直接影響到組織未來(lái)的命運。優(yōu)柔寡斷會(huì )帶來(lái)災難性后果。但必須先摸清公司原班人馬的情緒和動(dòng)機，才能采取行動(dòng)。

我真希望1971年自己剛到辛辛那提大學(xué)任職時(shí)就明白這個(gè)道理。我當時(shí)的任務(wù)是把這所地方院校改造成州立大學(xué)，這個(gè)目標絕不是學(xué)校教職工或辛辛那提市民普遍能接受的。一位資深校董已經(jīng)告誡我要低調做人，才能進(jìn)一步了解當地保守的社區和居民，并讓人們更認可我。我沒(méi)有理會(huì )他的忠告，認為大力宣傳這所大學(xué)，進(jìn)而宣傳我自己，會(huì )有助于我的事業(yè)發(fā)展。因此我接受邀請，主持一檔周播電視節目。更糟的是，這檔節目就叫《本尼斯！》（Bennis?。?。這個(gè)驚嘆號至今讓我心有余悸。當時(shí)在任何情況下，我都可能被視為傲慢外來(lái)者，卻自以為救世主。但《本尼斯！》的播出確實(shí)使人們對我產(chǎn)生了這種看法。正像人們的最初印象往往無(wú)法磨滅，學(xué)校員工對我的最初看法使我實(shí)現改造這所大學(xué)的理想難上加難。

由于不了解所處工作環(huán)境或沒(méi)得到下屬支持，領(lǐng)導者遭遇了失敗。這樣的例子在企業(yè)界不勝枚舉。德克?賈格爾（Durk Jager）就是其一。他在寶潔只呆了不到一年半，批評他的人指責他對公司進(jìn)行的改革太多太快。賈格爾沒(méi)能使員工和其他利益相關(guān)者認同他改造寶潔的遠景，他的繼任者雷富禮（A.G. Lafley）卻成功了。最初雷富禮看似放棄了賈格爾意欲進(jìn)行的“大刀闊斧改革”。雷富禮雖以漸進(jìn)方式改革，其本質(zhì)和賈格爾的設想一樣激進(jìn)。雷富禮的改革也包括到公司外部尋找新創(chuàng )意，這與寶潔公司傳統的“內部發(fā)明”哲學(xué)背道而馳。他是如何做到這點(diǎn)的？在接受《商業(yè)周刊》采訪(fǎng)時(shí)，雷富禮說(shuō)：“我不攻擊別人，我避免說(shuō)寶潔員工很糟糕……我保留了公司的核心文化，把人們引領(lǐng)到我想去的地方。我讓他們一起參與到改革中，但并沒(méi)有告訴他們這是改革?！?SPAN lang=EN-US>

另一個(gè)成功的例子是卡莉?菲奧莉娜（Carly Fiorina）。她接管惠普時(shí)至少有三重不利因素：女性、外來(lái)者、非工程師出身。反對她的人恰好是代表公司傳統勢力的創(chuàng )始人之子，沃爾特?休利特（Walter Hewlett）。菲奧莉娜的聰明之處在于，始終尊重惠普的輝煌歷史。即使在醞釀改革，包括同康柏公司（Compaq）合并時(shí)也是如此。在她的第一份年度報告中，菲奧莉娜規劃了公司的藍圖。她從“發(fā)明”一詞開(kāi)始說(shuō)起，在肯定惠普創(chuàng )始者開(kāi)拓精神的同時(shí)，重新詮釋了公司的核心價(jià)值觀(guān)“車(chē)庫法則”。她沒(méi)有輕視來(lái)自休利特的壓力，而且有計劃地支持和團結董事會(huì )中其他成員。決定性時(shí)刻到來(lái)之時(shí)，董事會(huì )多數成員采取行動(dòng)，將休利特逐出董事會(huì )。與康柏合并成功與否，需要時(shí)間來(lái)證明。但比昂醫生一定會(huì )對菲奧莉娜的做法大加贊賞。她沒(méi)有對休利特反應過(guò)激：不攻擊他，也不花太多時(shí)間解決他的個(gè)人擔憂(yōu)。相反，她堅定不移按計劃行事，并且讓所有利益相關(guān)者關(guān)注真正重要的事情。

戴眼鏡的政治家

與莎翁筆下第六人生階段相對應的，是領(lǐng)導者的權力開(kāi)始式微的時(shí)期。但與莎翁描寫(xiě)不同，這一階段領(lǐng)導并非“穿拖鞋的消瘦傻老頭”，他們?yōu)榱私M織的利益苦心經(jīng)營(yíng)，把自己的智慧傳授給接班人。隨著(zhù)年齡和閱歷增長(cháng)，他們見(jiàn)多識廣、洞察力敏銳，領(lǐng)導生涯早期的棱角和野心也被打磨圓潤。因此他們在過(guò)渡期重要崗位上還能發(fā)揮余熱。

在職業(yè)生涯晚期，能夠擔任類(lèi)似棒球賽中的救場(chǎng)替補角色，同樣令人興奮。繼布萊爾丑聞之后，《紐約時(shí)報》董事長(cháng)亞瑟?蘇茲貝格（Arthur Sulzberger, Jr.）急需能接替雷恩斯的人。約瑟夫?萊利維德（Joseph Lelyyeld）臨危受命，擔任臨時(shí)執行主編。事實(shí)證明這一選擇十分明智。萊利維德是德高望重的老記者，利用職場(chǎng)中多年積累的經(jīng)驗，立即平息了這場(chǎng)危機。而且他并不貪戀權勢，功成則身退。

再來(lái)看某一政府機構主管的例子。這位主管已經(jīng)實(shí)現了他的所有目標，并且對和自己職位相關(guān)的種種政治權術(shù)感到厭倦，因此萌生去意。但當得知某駐外辦公室需要臨時(shí)領(lǐng)導時(shí)，他欣然接受外派，推遲了退休時(shí)間。他比年輕的領(lǐng)導更適合這一崗位。因為他不僅帶去了畢生積累的知識和經(jīng)驗，而且不必浪費時(shí)間勾心斗角，以圖謀高升。

返璞歸真的賢者

如我在前文中所說(shuō)，接受導師指點(diǎn)對年輕領(lǐng)導大有好處；擔任導師一角也令人獲益匪淺。成為導師是領(lǐng)導者在職業(yè)生涯晚期能享受到的最大樂(lè )趣之一，堪比含飴弄孫。也正是在這時(shí)候，他們有了培養年輕一代接班人的緊迫感?；仡^說(shuō)說(shuō)我認識的那位想當醫生的青年護士。顯然，這位年輕人從我身上學(xué)到不少東西，而這段忘年交也讓我收獲頗多。我懂得了導師的真正含義：教學(xué)相長(cháng)。我也懂得了建立和鞏固同導師的關(guān)系并不等于阿諛?lè )畛?，而?huì )使雙方互惠互利。這些年來(lái)，我對那位男護士的敬意與日俱增。當他幾乎以班上最優(yōu)異的成績(jì)從南加州大學(xué)醫學(xué)院畢業(yè)時(shí)，我親自參加了他的畢業(yè)典禮。

擔任導師不僅能讓你自己獲益，還能為你的子孫后代留下一份寶貴的職場(chǎng)經(jīng)驗。和我與青年護士的例子類(lèi)似，上文中的企業(yè)家邁克爾也受惠于他的祖父邁克斯。作為一名極富創(chuàng )新精神的企業(yè)家，邁克斯把自己畢生積累的智慧傳給了孫子，可以想見(jiàn)他有多欣慰。這種互惠關(guān)系影響之深遠，甚至能超越雙方的親情。導師的指點(diǎn)并不限于交換信息。在和野生狒狒群居生活的實(shí)驗中，神經(jīng)系統科學(xué)家羅伯特?薩波爾斯基（Robert Sapolsky）發(fā)現老狒狒和年輕狒狒會(huì )結成同盟。這是一種頗為成功的生存戰略，和沒(méi)有結盟的同齡雄狒狒相比，與年輕雄狒狒建立起密切關(guān)系的年老雄狒狒壽命更長(cháng)、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導師關(guān)系的個(gè)體都會(huì )交換寶貴且微妙的信息。在年長(cháng)者探索多變世界、在利用自己的寶貴時(shí)間作出各種嘗試時(shí)，年幼者可以從其成敗中吸取教訓，少走彎路。

在撰寫(xiě)《極客與怪杰》一書(shū)時(shí)，我們對年長(cháng)和年輕領(lǐng)導者進(jìn)行了比較，發(fā)現領(lǐng)導者的核心素質(zhì)就是適應能力。真正的領(lǐng)導者能夠靈活決策并取得成功。有了適應能力，人們就可以戰勝那些隨年齡增長(cháng)出現的挫敗感，使自己不斷升華。莎士比亞把人生的最后階段稱(chēng)作“孩提時(shí)代的再現”。無(wú)論健康與否，對今天的老人而言，高齡既不意味著(zhù)等待死亡，也不意味著(zhù)被人遺忘。這是一段可以重新發(fā)現孩提時(shí)代的金色時(shí)光，每天早晨醒來(lái)，外面的世界充滿(mǎn)著(zhù)希望和期待，急待重新探究和發(fā)現。到了這一階段，隨著(zhù)歲月流逝，功名利祿會(huì )越來(lái)越不重要，人生則日趨圓滿(mǎn)。（劉錚箏/譯　康欣葉/?！“步?SPAN lang=EN-US>/編輯）

作者：沃倫?本尼斯是美國加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）工商管理學(xué)院杰出教授。他也是哈佛商學(xué)院波士頓校區的托馬斯?墨菲杰出研究學(xué)者，以及馬薩諸塞州劍橋市哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院公共領(lǐng)導力中心顧問(wèn)委員會(huì )主席。本尼斯著(zhù)有25本關(guān)于領(lǐng)導力和變革的書(shū)籍。

　　來(lái)源：《哈佛商業(yè)評論》