“危”“機”難辨

作者在最近的調研中遇到兩個(gè)案例，這兩家公司的經(jīng)歷有相似之處：都在2008年金融危機后迅速收縮企業(yè)投資，但之后發(fā)現市場(chǎng)的需求超過(guò)了企業(yè)的估計與供給，從而失去一部分發(fā)展機會(huì )。這兩家企業(yè)一家是京東商城，其創(chuàng )始人劉強東講述了他的教訓：京東在危機前夜叫停了京東的人力與倉儲物流建設，以至于當市場(chǎng)訂單不期然增長(cháng)時(shí)，京東的后臺忙亂到幾乎要崩潰。這段經(jīng)歷被劉強東稱(chēng)為“災難”。另一家是嬰童市場(chǎng)上的麗家寶貝。麗家寶貝也是在金融危機到來(lái)時(shí)決定關(guān)掉上海新開(kāi)的11家門(mén)店，結果導致該品牌在上海消費者心中的可信度大減，現在，麗家寶貝要重新打開(kāi)上海市場(chǎng)，難度無(wú)疑增加。

最近還聽(tīng)到一個(gè)小故事，是關(guān)于廣東某陶瓷企業(yè)的。2009年陶瓷行業(yè)受益于“建材下鄉”等刺激政策，得到出人意料的大幅增長(cháng)，該企業(yè)年底遂快速上馬8條生產(chǎn)線(xiàn)。結果2010年剛到第二季度，政府調控房地產(chǎn)的政策一出，陶瓷行業(yè)又大受影響，該企業(yè)上億元投資砸手里了。

“?！迸c“機”，誰(shuí)是偽裝誰(shuí)是真相？?jì)牲c(diǎn)啟示：1.有人經(jīng)常依據“危機”一詞的構成來(lái)教導大家：危中一定隱藏著(zhù)機會(huì )。話(huà)說(shuō)得在理，但這并不是按圖索驥的事兒。與危機預測的不可靠一樣，危與機的相互轉化也帶有極重的、難以預測的成分。2.中國企業(yè)善于對突然來(lái)到的危急、機會(huì )做出迅速反應，非常靈活，但是往往忽視長(cháng)期與結構性趨勢帶來(lái)的挑戰――也就是說(shuō)高估短期危機、低估中長(cháng)期危機(或者說(shuō)存有僥幸心理)，結果就掉進(jìn)后者的陷阱里了。摸著(zhù)石頭過(guò)河的特點(diǎn)表現得特別明顯。當然，這可能是人性的弱點(diǎn)給所有企業(yè)與領(lǐng)導人帶來(lái)的挑戰。想想富士康的故事，作為全球最大的代工廠(chǎng)，富士康早就意識到內地制造業(yè)環(huán)境的變化，也在做出內遷、轉型的部署，但是金融危機一個(gè)浪頭打來(lái)令其措手不及，當市場(chǎng)稍稍好轉，為了彌補危機時(shí)期的虧空，它選擇的是回到老路上開(kāi)足馬力、應付訂單，而對長(cháng)期埋伏在體內的深層危機與矛盾無(wú)暇它顧，最終這些矛盾以令人意外的方式爆發(fā)。

2010年過(guò)了一半。雖然不少企業(yè)上半年業(yè)績(jì)繼續增長(cháng)，但從我們接觸到的企業(yè)反饋來(lái)看，它們普遍對下半年的市場(chǎng)形勢與經(jīng)濟環(huán)境不敢抱以輕心(多少對市場(chǎng)增加了一點(diǎn)敬畏，也許是2008金融危機給中國商界一小份遺產(chǎn))。但在混沌與不確定的前景中，一定還是有贏(yíng)家，誰(shuí)能夠火中取栗，部分取決于企業(yè)對本行業(yè)危、機將如何轉化的認識。每個(gè)企業(yè)、企業(yè)家最好結合自己行業(yè)狀況有幾個(gè)教科書(shū)上找不到的、相對獨特的環(huán)境觀(guān)測指標，否則容易犯京東和麗家寶貝的錯誤――把專(zhuān)家、媒體所說(shuō)的危機一股腦兒往自己身上套。在這舉兩個(gè)例子：地產(chǎn)老板任志強一定是要看《新聞聯(lián)播》的，搞電商的馬云則盯著(zhù)中小企業(yè)的創(chuàng )建率和死亡率這樣的風(fēng)向標不放。

（李岷）