高效領(lǐng)導者的六項修煉

Scott Edmonds是Chico’s服裝連鎖店的總裁和首席執行官，帶頭啟動(dòng)了對專(zhuān)營(yíng)服裝連鎖品牌Fitigues的收購計劃。盡管Fitigues僅由九家服裝店組成， Edmonds還是對這項收購鐘愛(ài)有加，很快投入了大量時(shí)間和精力。Edmonds沒(méi)有意識到自己選擇該項計劃是出于個(gè)人偏好，而非商業(yè)直覺(jué)，直到公司的高級管理團隊對此提出質(zhì)疑。他們直截了當地對Edmonds說(shuō)，這項收購案已經(jīng)成為他的盲點(diǎn)，令他無(wú)暇處理公司的核心問(wèn)題。

如果換作是你，面對你的團隊給出這種意見(jiàn)，你會(huì )怎么做？是在聽(tīng)到負面反饋后即刻選擇放棄計劃，還是不以為然地計劃照舊呢？ 如果你沒(méi)有像Edmonds一樣選擇叫停對Fitigues的收購，你可能就無(wú)法成為一個(gè)高績(jì)效的領(lǐng)導者。

高績(jì)效的領(lǐng)導者與傳統層級式企業(yè)中的領(lǐng)導者截然不同。高績(jì)效領(lǐng)導者會(huì )對公司事務(wù)進(jìn)行重新構思，先從為公司設計的愿景入手。

為了克服當前的困難，應對未來(lái)的挑戰，高績(jì)效領(lǐng)導者打破了傳統層級式的組織模式，用扁平化模式取而代之。在Scott Edmonds這一案例中，他知道在弱肉強食的女裝零售業(yè)里，服裝款式與客戶(hù)喜好都是瞬息萬(wàn)變的，要想讓Chico’s屹立不倒，脫穎而出，就必須改變公司的運作方式。采用扁平式的組織結構能讓Chico’s反應速度更快，決策更果斷。Edmonds認為一個(gè)扁平式組織的特點(diǎn)就是擁有“掌握真正的決策權并直接對結果負責的高效團隊”，而不是依靠“將責任層層推諉，最終不了了之的委員會(huì )?！辈贿^(guò)，僅僅是將公司設計為一個(gè)向下放權的扁平式結構，還并不足以讓他們成為獨樹(shù)一幟的領(lǐng)袖。

在第二個(gè)方面，即團隊中的領(lǐng)導者與其他成員之間的關(guān)系，高績(jì)效的領(lǐng)導者不只是重新構思，還會(huì )實(shí)施變革。他們摒棄了“領(lǐng)導-屬下”的舊模式，即便沒(méi)有完全去除二者的區別，也進(jìn)行了深度改造。正如諾華公司腫瘤事業(yè)部（Novartis Oncology）的首席執行官David Epstein所說(shuō)，“我的團隊需要的是能領(lǐng)導團隊的人，而不是只會(huì )執行命令的人?！?SPAN lang=EN-US>

一個(gè)高效的“領(lǐng)導者-參與者”模式建立在對“責任”全然不同的定義之上。在一個(gè)高績(jì)效的團隊里，不僅是領(lǐng)導要求各團隊成員對結果負責；成員之間也要對彼此負責；最重要的一點(diǎn)不同是，團隊成員還需要領(lǐng)導承擔同等責任。

由于新的責任模式與“我對自己和我的部門(mén)負責”這種層級式的責任制大相徑庭，舊模式向新的責任模式（所有團隊成員和領(lǐng)導都承擔同等責任）轉變的過(guò)程中，花費一定的精力和技巧也是意料之中的。團隊成員會(huì )有顧慮，不愿意跨越職能界線(xiàn)去質(zhì)疑同事和上級，并給出真實(shí)、坦誠的反饋。要克服這個(gè)阻礙，就需要最深層次的變革，也就是“人的內在”層面的改變，無(wú)論是領(lǐng)導，還是團隊都需要這種改變。

以下六個(gè)方法能夠讓領(lǐng)導者幫助他的團隊成員轉換至全新模式，幫助他們成為真正的高績(jì)效成員。

第一項修煉：帶頭示范，用行動(dòng)說(shuō)話(huà)

怎樣才能讓你的團隊成員打消顧慮，主動(dòng)指出彼此（包括你）影響公司績(jì)效的行為呢？最保險的方法是用行動(dòng)說(shuō)話(huà)。

一個(gè)不能容忍異議的領(lǐng)導者很難能指望其他人暢所欲言。領(lǐng)導者如果想聽(tīng)坦誠的意見(jiàn)，就必須先向大家證明他是認真的――即使意見(jiàn)是針對他本人的。最有力的方式就是聽(tīng)取大家對自己工作表現的批評意見(jiàn)，采納并付諸實(shí)踐；對于大家不接受的行為予以改正；允許異議者表達觀(guān)點(diǎn)并尊重他們的意見(jiàn)；做決策的時(shí)候不用級別壓人。

Chico’s的Edmonds提到，曾有一個(gè)新人加入他的團隊，六、七個(gè)月以后他的業(yè)績(jì)明顯沒(méi)達標。Edmonds的管理團隊都等他解雇這個(gè)新人。Edmonds也承認這人“太感情用事，不理智”，所以這事兒他拖了一段時(shí)間，直到有一天團隊幾位成員走進(jìn)他的辦公室并關(guān)上門(mén)。他們告訴Edmonds，整個(gè)團隊都希望他處理新人的問(wèn)題，而且速度要快。Edmonds當即作做出回應，承擔了責任。他認為團隊的意見(jiàn)非常中肯，與他們握手并表示自己一定盡快采取行動(dòng)。還讓大家繼續監督他。兩天后他就解雇了那位新主管。

Edmonds在承擔責任方面所做的榜樣收到了回報。某一年，Chico’s第一季度業(yè)績(jì)欠佳，未實(shí)現計劃目標，到5月底也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改善。公司的高級副總裁（公司管理團隊的第二梯度）不等上級批準，就直接采取了行動(dòng)；讓公司走出低谷是每個(gè)人的責任。Edmonds接到了他們的電話(huà)：“作為企業(yè)的管理者，我們想向你和執行副總裁們提交一份方案，解決公司當前的問(wèn)題?！睅滋旌?，他們遞交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采納了。

第二項修煉：鼓勵反饋，主動(dòng)打開(kāi)溝通大門(mén)

諾華公司非處方藥事業(yè)部的首席執行官Larry Allgaier深知讓員工向領(lǐng)導提供負面反饋的難度有多大，于是他想出了一個(gè)好辦法?！叭绻矣X(jué)察到員工受到某些問(wèn)題的困擾，”他說(shuō)，“我就會(huì )主動(dòng)和他談話(huà)，方便對方提出反饋意見(jiàn)。比如有一次，我給法國分公司總經(jīng)理打電話(huà)，說(shuō)‘我覺(jué)得我和歐洲分部的各位總經(jīng)理的溝通不夠。你覺(jué)得呢？’”法國分部的總經(jīng)理一聽(tīng)就知道自己已經(jīng)獲準說(shuō)實(shí)話(huà)了，也就不再隱瞞。他答復說(shuō)：“是的，Larry。我知道今年新興市場(chǎng)需要您的重點(diǎn)關(guān)注，但我們歐洲分部也希望有更多機會(huì )和您溝通?！?SPAN lang=EN-US>

Allgaier深信，如果自己沒(méi)有主動(dòng)打開(kāi)溝通的大門(mén)，就不可能獲得這條反饋。他讓各團隊領(lǐng)導者也在自己負責的隊伍里采用同樣的方式。Allgaier說(shuō)，“對任何一位管理者來(lái)說(shuō)，獲得有效、真實(shí)、及時(shí)的反饋是最難辦到的事情之一，因為員工自然而然地都會(huì )對管理者有畏懼感。如果想聽(tīng)到真實(shí)的聲音，你必須首先幫員工卸下防備，你越早獲得真實(shí)的反饋，就能越早讓它為自己和企業(yè)所用?！?SPAN lang=EN-US>

得到他人對自己表現的評價(jià)，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近剛成為菲利浦?莫里斯美國公司（Philip Morris USA）信息服務(wù)部副總經(jīng)理兼公司首席信息官的Joe Amado，則把公司管理團隊向他問(wèn)責的流程進(jìn)行了規范化。每年他都讓IT團隊的成員填寫(xiě)一份“領(lǐng)導評分表”給他?！邦?lèi)似一個(gè)360度的評價(jià)反饋，”Amado解釋說(shuō)，“但不寫(xiě)在紙上。是當面進(jìn)行的?！睍?huì )議開(kāi)始后Joe就會(huì )離開(kāi)，然后團隊成員用半天的時(shí)間相互商量，回答四大類(lèi)問(wèn)題：Amando在資源分配方面做得怎么樣？提供指示方面做得怎么樣？能力構建方面呢？對Amando個(gè)人表現的評價(jià)又是什么？

等Amando回到會(huì )議室，大家就會(huì )把真實(shí)的反饋交給他。Amado會(huì )認真對待這些反饋，并對有必要的方面進(jìn)行調整，讓自己逐漸向高績(jì)效領(lǐng)導者的目標邁進(jìn)。

第三項修煉：敢于承認錯誤，從教訓中找到問(wèn)題的解決之道

Larry Allgaier還認為，領(lǐng)導者鼓勵大家互相問(wèn)責的最佳方法之一，是當著(zhù)團隊的面承認自己的過(guò)錯。守舊的領(lǐng)導者總是小心翼翼地維護自己從不犯錯的假象，Allgaier與他們不同，他會(huì )公開(kāi)承認自己的錯誤，并從中汲取教訓。他講的例子是關(guān)于產(chǎn)品供應部全球總經(jīng)理的招聘的。Allgaier當上首席執行官后這個(gè)崗位就空缺了，他用六個(gè)月的時(shí)間挑選了一位候選人填補空缺?？蛇@人并不適合這個(gè)崗位，不到一年就辭職了。

Allgaier又找了一個(gè)人填補這個(gè)位置，雖然這個(gè)人資歷很高，也通過(guò)了管理團隊其他成員的面試，但還是缺乏靈活性，做事不夠嚴謹、周詳、快速。Allgaier決定把這個(gè)案例當作他自己和整個(gè)團隊總結經(jīng)驗教訓的機會(huì )。Allgaier和團隊開(kāi)誠布公地進(jìn)行了三個(gè)小時(shí)工作會(huì )議，聽(tīng)取匯報。會(huì )上他首先陳述了他認為前兩位候選人所欠缺的方面。管理團隊就此進(jìn)行了深層的探討分析，制定出這個(gè)崗位的實(shí)際要求，并提出新方案來(lái)完善崗位職責，方便提高執行效率和組織結構的有效性。九個(gè)月以后他們才找到一個(gè)合適的人選，但這回結果非常令人滿(mǎn)意。

Allgaier鼓勵他的團隊依此效仿：“我和他們說(shuō)，我愿意先聽(tīng)壞消息，不管有多糟，我都不會(huì )因此為難他們。一個(gè)稱(chēng)職的團隊成員對自己的工作具有高度的責任感，對自己犯的錯誤會(huì )感到很愧疚，無(wú)需你再多加指責。重要的是我們盡快從錯誤中吸取教訓，找到解決方法?！?SPAN lang=EN-US>

第四項修煉：學(xué)會(huì )就事論事，把負面意見(jiàn)當作別人贈送的禮物

允許自己的團隊向自己?jiǎn)?wèn)責就不能太顧面子了。作為瑪氏公司（Mars）的首席學(xué)習官，Jon Shepherd是全球人力資源團隊的一員。團隊參加了企業(yè)完成調整后的一次討論會(huì )，內容包括討論和反思每個(gè)團隊成員為“你給領(lǐng)導者的表現打幾分？領(lǐng)導者應該做出哪些改進(jìn)才能表現得更好？”這樣的問(wèn)題做出的答復。

Shepherd認為人力資源團隊的領(lǐng)導者在處理反饋時(shí)非常有勇氣?！拔覀儓F隊成員的構成是多樣化的，”他說(shuō)，“所以給出的反饋也五花八門(mén)?！庇械姆答佌哒J為團隊需要更明確的方向和目標，需要更清晰的組織架構。會(huì )議歷時(shí)一個(gè)半小時(shí)以上，但這位領(lǐng)導始終沒(méi)有離開(kāi)，聆聽(tīng)了每個(gè)人的意見(jiàn)。他沒(méi)有嘗試為自己辯解；也沒(méi)有嘗試提供解決方案。他只是認真地聆聽(tīng)了這些意見(jiàn)?！敝笏M織了一場(chǎng)后續跟進(jìn)會(huì )，和整個(gè)團隊一起討論逐個(gè)問(wèn)題的解決辦法?！暗谝淮温?tīng)到這么多的意見(jiàn)反饋肯定會(huì )讓你大吃一驚，甚至會(huì )懷疑自己的能力，”Shepherd補充道，“但這位領(lǐng)導卻淡定自若，坦然接受。他所展現的是能力和勇氣。

此外他還做了一件事，也正是收到負面反饋的領(lǐng)袖需要學(xué)習的一點(diǎn)：他能客觀(guān)、理性地看待大家的意見(jiàn)，把這當成“公事公辦”，而非人身攻擊。

Roy Anise是菲利普?莫里斯美國公司旗下子公司Chrysalis Technologies的前任副總裁兼總經(jīng)理，對他來(lái)說(shuō)，要讓手下的管理者們客觀(guān)地對待反饋意見(jiàn)實(shí)在不是一件易事。Anise說(shuō)，“他們似乎覺(jué)得自我價(jià)值遭到了質(zhì)疑。他們還不明白，被他人質(zhì)疑是就事論事，并不針對他們個(gè)人?！?SPAN lang=EN-US>Anise通過(guò)帶頭示范，對他自己的工作承擔責任，并客觀(guān)地對待反饋意見(jiàn)，幫助領(lǐng)導團隊打破了思維定式。Anise還告訴其他人，如果任何人發(fā)現他沒(méi)有履行自己的承諾，并向他反饋了，他都會(huì )當作是給自己的禮物。他甚至給團隊每個(gè)人發(fā)了很多星巴克禮品卡，讓他們每向自己提出一次質(zhì)疑就還給他一張，感覺(jué)就真像是送給他禮物一樣了。

第五項修煉：主動(dòng)尋求幫助，發(fā)揮個(gè)人輔導教練的作用

很多想要打造出色團隊的領(lǐng)導者都成功地幫團隊成員打破了他們的思維定式，但自己的卻始終沒(méi)有徹底轉變。那些只在嘴上信誓旦旦地說(shuō)全權負責，可一看到略有批評意味的評價(jià)就大為不滿(mǎn)的領(lǐng)導者，有必要問(wèn)問(wèn)自己：“到底是什么阻礙了我的轉變？原因又是什么？”自我反省應該能幫助領(lǐng)導者打破這個(gè)壁壘；如果還是不行，可能就需要尋求個(gè)人輔導教練的幫助了。

Anise意識到自己習慣了發(fā)號施令，不擅長(cháng)與員工溝通，在看到團隊給他的坦誠的評價(jià)時(shí)，他感到非常驚訝，大家認為他太強勢了，遠遠超過(guò)了他自己的想象。正因為如此，他人都不敢輕易表達自己的觀(guān)點(diǎn)，也不敢輕易地自行做決定。Anise從他的老板那里得到的反饋也是如此，于是他決定求助私人輔導教練。

跟輔導教練首次會(huì )面的時(shí)候，Anise說(shuō)他作為一個(gè)領(lǐng)導者，并不了解團隊的工作進(jìn)程怎么樣，也不知道自己下一步該做什么。Anise剛說(shuō)完這句，教練就說(shuō)：“我知道為什么大家都怕你了?！薄霸趺纯赡?？我還什么都沒(méi)說(shuō)呢，”Anise反駁說(shuō)?！霸蚓驮谟诖??！苯叹氄f(shuō)：“你和他人保持距離，把自己封閉起來(lái)，所以我無(wú)法知道你的想法，你的情況。我知道為什么你的下屬會(huì )和我有同樣的感覺(jué)，會(huì )完全猜不透你。我知道他們?yōu)槭裁磁履懔??！?SPAN lang=EN-US>

教練的話(huà)讓Anise很氣憤。但一天后他就主動(dòng)聯(lián)系教練，很感激他的見(jiàn)解。其實(shí)教練只不過(guò)是讓Anise看到了自己行為的不成熟，讓他找到了自己的問(wèn)題所在。Anise談到這位教練時(shí)說(shuō)：“他直接指出我的問(wèn)題，一開(kāi)始我很不愛(ài)聽(tīng)，但我必須聽(tīng)下去?！?SPAN lang=EN-US>Anise在看到了別人眼中的自己以后，他就可以做出改變了。當他以更加開(kāi)放、包容的形象示人，他的下屬也更愿意說(shuō)出他們的想法，提出反對意見(jiàn)了。

第六項修煉：放輕松，坦然面對反饋并做出改變

對多數團隊領(lǐng)袖來(lái)說(shuō)，收到反饋意見(jiàn)總會(huì )帶來(lái)拔牙一般的興奮，而團隊成員則通常把反饋這件事跟痛苦劃等號。不過(guò)，對于優(yōu)秀的企業(yè)團隊來(lái)說(shuō)，意見(jiàn)反饋不一定總意味著(zhù)殘酷和痛苦，無(wú)論是對收到反饋的人，還是提供反饋的人來(lái)說(shuō)。實(shí)際上David Epstein就很喜歡團隊成員向他問(wèn)責，只要反饋的意見(jiàn)是有理有據、合乎邏輯的。他認為“正是敢于發(fā)聲，提出分歧的人讓我能夠做出正確的決策。因為有他們，我才能確保公司在正確的道路上前進(jìn)；如果他們告訴我公司偏離了方向，我很樂(lè )意為此做出改變?！?SPAN lang=EN-US>

同樣，向領(lǐng)導者問(wèn)責也并不一定意味著(zhù)他自身表現不佳。提出的意見(jiàn)可能只是把一個(gè)以前沒(méi)人提出的問(wèn)題向領(lǐng)導者提出來(lái)，或者重申一個(gè)被人遺忘的老問(wèn)題，這樣才能想辦法解決它。

例如，Cathy Burzik做Applied Biosystems公司總裁的時(shí)候，公司發(fā)明了用于人類(lèi)基因排序方面的儀器，她工作盡職盡責，表現出色，但是在她的團隊成員看來(lái)，Cathy的工作重心有問(wèn)題。正如當時(shí)公司的一位執行副總裁Mark Stevenson所說(shuō)的那樣，“Cathy常常會(huì )過(guò)分注重細節。我們對她說(shuō)，團隊希望她把工作重點(diǎn)放在公司‘未來(lái)發(fā)展戰略’上。她聽(tīng)取了意見(jiàn)，并欣然同意讓我們來(lái)處理細枝末節的操作問(wèn)題。她還安心地給自己放了一周假，慶祝自己的結婚紀念日。我們對她說(shuō)，‘好好享受你的假期吧。你不在，我們也可以把工作做好的，’于是她就這么做了?！?SPAN lang=EN-US>

承擔責任并非偶然，也并非全靠領(lǐng)導者的個(gè)人意志。這個(gè)過(guò)程從領(lǐng)導者開(kāi)始，從領(lǐng)導者愿意轉變自己對“領(lǐng)導”和“下屬”兩個(gè)概念的認識開(kāi)始。一旦做到了，你就可以著(zhù)手去重塑團隊成員的觀(guān)念了。

領(lǐng)袖的榜樣力量是不可替代的。你在給出反饋和接受反饋時(shí)的表現直接決定了你能多大程度地改變員工處事的方式；不要僅僅是接受他人對你的工作提出的真誠意見(jiàn)；你還需要鼓勵他們，為此獎勵他們，并根據他們的批評意見(jiàn)對自己的行為做出改變。