“科學(xué)管理”的兩個(gè)盲點(diǎn)

正如德魯克所說(shuō)，“如果沒(méi)有科學(xué)管理，就不可能研究工作中的人；如果沒(méi)有科學(xué)管理，我們在管理員工和工作時(shí)，絕對不可能超越善意、勸誡和“加油”的層次?！?SPAN lang=EN-US>

“科學(xué)管理”是何方神圣？有什么缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)呢？

關(guān)于“科學(xué)管理”，德魯克給了我們一個(gè)解釋?zhuān)翱茖W(xué)管理把焦點(diǎn)放在工作上。有組織的研究工作，把工作分解成最簡(jiǎn)單的元素，以及針對每一個(gè)元素，有系統地改進(jìn)員工績(jì)效，才是科學(xué)管理的核心做法?？茖W(xué)管理既有基本概念，也有容易應用的工具和技巧，因此不難證明其貢獻：科學(xué)管理所達成的高產(chǎn)出是顯而易見(jiàn)、可以清楚衡量的?！?SPAN lang=EN-US>

如此說(shuō)來(lái)，“科學(xué)管理”的有效性是不言而喻的。

生活中，當您在各類(lèi)商家消費的時(shí)候，不知您是否有過(guò)這樣的體會(huì )：

同一家品牌店，不同的時(shí)間您接觸到不同的服務(wù)人員，您的感受可能會(huì )是天壤之別。

某天接待您的某位服務(wù)員能令你感覺(jué)如沐春風(fēng)，讓您找到了“上帝”的感覺(jué)，您認為他們公司在員工培訓上一定下了不小的功夫，員工待人接物相當有素養。

他們的店給您留下了美好的印象，在這樣的店里消費心情愉悅。

過(guò)了一個(gè)月，等您有空再次去他們店里時(shí)，上次接待你的客戶(hù)服務(wù)人員剛好輪休了，接待您的是其他的服務(wù)人員。

從進(jìn)門(mén)的那一剎那，您可能就有感覺(jué)，這次有什么不一樣的地方，但您一時(shí)半會(huì )還說(shuō)不上來(lái)有什么不一樣。

您獨自在店里逛著(zhù)，服務(wù)人員卻聚在一旁小聲聊天，他們好像都沒(méi)覺(jué)得您這個(gè)客人進(jìn)來(lái)了，您若有什么問(wèn)題了，她們也是問(wèn)一句答一句。

沒(méi)待多久，您便從店里退了出來(lái)。

您不禁奇怪，為什么同一家店，不同的時(shí)間去，接觸到不同的客戶(hù)服務(wù)人員，服務(wù)品質(zhì)的差別竟是如此之大呢？

這樣的事情發(fā)生多了，您便聯(lián)想到自己的企業(yè)，工作上的事情看來(lái)還是得盡可能的標準化才行，最好分解成一個(gè)個(gè)細小的動(dòng)作，固化下來(lái)，使每個(gè)員工都被打磨成一個(gè)樣，也只有這樣才能向客戶(hù)提供始終如一，品質(zhì)穩定的服務(wù)。

我們再來(lái)看，餐飲連鎖巨頭麥當勞、肯德基。

盡管我們不敢說(shuō)你到過(guò)的每家店，你接觸到他們的每一個(gè)服務(wù)人員都讓你感覺(jué)非常好，至少你能感到他們不同的店，不同的服務(wù)人員提供的服務(wù)的品質(zhì)差別不大。

為什么呢？

在麥當勞、肯德基，從工作流程的執行到管理的各個(gè)環(huán)節都有極為完善的制度和流程，一個(gè)新員工進(jìn)了麥當勞、肯德基，必須嚴格按照店里的操作手冊來(lái)執行，不同員工由于運用的是同一個(gè)工作標準，呈現出來(lái)的工作品質(zhì)自然相差無(wú)幾。

這些實(shí)例反復驗證了“科學(xué)管理”的重要性。

于是，我們有些企業(yè)走入了另一個(gè)極端。

他們盡可能的將員工的工作分解成每一個(gè)細微的動(dòng)作，盡可能將工作標準化，并且努力讓員工的每一個(gè)動(dòng)作都有改善績(jì)效的方法。

作為老板，作為管理者，我們有時(shí)真的很想只是雇用員工的一雙手，而不是雇用他們的大腦。因為人的大腦太復雜，想法太多。個(gè)人想法多了，執行標準化作業(yè)時(shí)難免會(huì )產(chǎn)生或多或少的抗拒。

如果只是雇用一雙手那就簡(jiǎn)單了，我們可以盡可能的將每一項工作分解成一個(gè)個(gè)完全標準化的固定動(dòng)作，員工只需“聽(tīng)話(huà)”的執行，如果能像機器一樣不打折扣的執行就好了，而且最好員工對此也沒(méi)有什么意見(jiàn)，或者情緒上的困擾，那管理起來(lái)該多省事。

“科學(xué)管理”非常重要，但“科學(xué)管理”有盲點(diǎn)嗎？

德魯克告訴我們，“科學(xué)管理的見(jiàn)解其實(shí)只有一半是真知灼見(jiàn)，其中包含了兩個(gè)盲點(diǎn)：一個(gè)是工程上的盲點(diǎn)，另外一個(gè)則是哲學(xué)上的盲點(diǎn)?？茖W(xué)管理所未能見(jiàn)的和它所看到的一樣重要，的確，如果我們不能學(xué)會(huì )看清科學(xué)管理的盲點(diǎn)，我們甚至可能無(wú)法受惠于科學(xué)管理的真知灼見(jiàn)?！?SPAN lang=EN-US>

引用德魯克對“科學(xué)管理”兩個(gè)盲點(diǎn)的論述，我試著(zhù)做簡(jiǎn)單的分析：

“科學(xué)管理的第一個(gè)盲點(diǎn)是，認為我們必須將工作分解為最簡(jiǎn)單的各部分動(dòng)作，我們也必須把工作組織成一連串個(gè)別動(dòng)作的組合，而且如果可能的話(huà)，由一位員工負責執行一個(gè)動(dòng)作?！?SPAN lang=EN-US>

在實(shí)際工作中，如果您對這樣的做法深信不疑，您肯定發(fā)現執行起來(lái)困難重重。

我自己在帶團隊的時(shí)候，有這方面切身的體會(huì )。

大部分員工不僅僅只是希望你要他做“執行”的工作，如果您期待在工作中充分調動(dòng)員工的積極性和參與感，讓員工自動(dòng)自發(fā)的工作，你在每一次布置工作前，就得幫助員工建立全景思維。

比如，告訴他接下來(lái)我們將要做的這個(gè)項目的整體情況是怎樣的？我們團隊中的每個(gè)人在這個(gè)項目中承擔了什么責任？你的工作對你的同事會(huì )產(chǎn)生怎樣的影響？你個(gè)人承擔的工作對整個(gè)項目的作用和重要性？以及為什么要讓你做這部分的工作？等等

在彼此坦誠的交流后，作為管理者的我們其實(shí)是在工作中潛移默化的培養員工的系統思考能力和對工作的理解力。

也許員工在第一次、第二次執行時(shí)還暫時(shí)無(wú)法完全理解這些，但說(shuō)的次數多了，執行的次數多了，作為上司的您，一定能欣喜的感受到部屬的進(jìn)步。

從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，您不是把員工當作一個(gè)執行的工具，讓他做某一個(gè)固定動(dòng)作，員工也能感受到你作為上司對他工作上的指導和幫助，你不是在“利用”他，你真心關(guān)注他個(gè)人能力的提升。

在這個(gè)過(guò)程中，你與你的下屬便會(huì )逐漸建立深深的信任與難得的默契，也許你會(huì )成為下屬的職場(chǎng)貴人，在他職業(yè)生涯的某個(gè)階段幫他建立了正確的思考問(wèn)題的方式和工作的方式。而這對于初涉職場(chǎng)的年輕人來(lái)說(shuō)，尤為重要。

另外，從人性的角度來(lái)說(shuō)，每個(gè)人最關(guān)注的還是自己的切身利益。

在充分的溝通與交流中，我們給予員工的是足夠的尊重。員工能感受到公司對他的培養與關(guān)愛(ài)，上司給予他的指導與幫助，團隊的凝聚力自然而然就增強了。

對此，德魯克也說(shuō)道，“人的特殊貢獻往往在于人能夠完成許多不同的動(dòng)作，具備整合、平衡、控制、衡量和判斷的能力。我們必須分析、研究、改進(jìn)個(gè)別的操作，但是只有當工作不是由機械化的個(gè)別作業(yè)所組成，能夠發(fā)揮人的特質(zhì)時(shí)，才能有效地運用人力資源。

“科學(xué)管理”的第二個(gè)盲點(diǎn)是“區分計劃和執行”――科學(xué)管理的重要信條之一。

對此，德魯克告訴我們，“在分析工作時(shí)，將計劃和執行區分開(kāi)來(lái)，并不表示計劃者和執行者必然是不同的兩群人，而且產(chǎn)業(yè)界也不應該把人區分為兩類(lèi)：由少數人決定有哪些工作需要完成，同時(shí)設計工作，設定工作步調、節奏和動(dòng)作，并且發(fā)號施令，其他多數人則聽(tīng)命行事?！?SPAN lang=EN-US>

“主張把兩者分開(kāi)，就好像要求應該由不同的身體來(lái)?yè)撌澄锿萄屎拖墓δ??！?SPAN lang=EN-US>

在我們的實(shí)際工作中，這種現象卻很常見(jiàn)。

通常，一小撥公司里的“重要人物”將自己關(guān)在辦公室里，按照他們美好的愿望計劃工作，訂立目標，然后，或者用行政權威施壓，或者用利益誘惑讓“下面的人”去堅定不移的執行。

有時(shí)領(lǐng)導們訂的計劃，他們自己都不知道如何才能執行到位，訂的計劃是不是具有很強的可操作性，但他們還是抱持著(zhù)賭一把的心理，給“下面的人”高標準、嚴要求。

由此容易出現的一個(gè)現象是，“上面的人”拼命拔高明年的業(yè)績(jì)目標，“下面的人”不斷述苦，將目標磨低。最后在雙方幾個(gè)來(lái)回的“太極拳”后，彼此妥協(xié)，訂了個(gè)折中的目標。

這樣的次數多了，員工們也心知肚明，知道領(lǐng)導們關(guān)在房間里訂的那些什么計劃，是可以打折扣的，所謂上有政策，下有對策。

于是在某些公司里，訂計劃是領(lǐng)導們干的事，訂計劃成了花拳繡腿，做做樣子，領(lǐng)導訂領(lǐng)導的計劃，執行的人做該做的事。

就算最后沒(méi)實(shí)現領(lǐng)導們訂的計劃，員工們也能找出一大堆理由，然后這事就這么不了了之了。

“計劃和執行是同一項工作的兩個(gè)不同部分，而不是兩項不同的工作，必須兩者兼顧，才能有效完成工作”。

從工作績(jì)效的角度來(lái)說(shuō)，哪些人執行就該哪些人訂立計劃，這樣計劃才有實(shí)現的可能，也才有意義。

正如德魯克所說(shuō)，“當我們區分計劃與執行的同時(shí)，如果能夠讓計劃者和執行者合而為一，那么生產(chǎn)力也會(huì )大增（更不用說(shuō)員工態(tài)度和榮譽(yù)感都會(huì )大幅改善）。

最后，德魯克告訴我們，“傳統科學(xué)管理的兩個(gè)盲點(diǎn)說(shuō)明了，為什么推行科學(xué)管理總是令員工更加抗拒改變。由于公司只教導員工個(gè)別動(dòng)作，而不是把完整的工作交到他手上，因此他汰舊換新的能力非但沒(méi)有增強，反而停滯不前。他增長(cháng)了經(jīng)驗和習慣，而非知識和理解。由于公司對員工的要求是“行”，而不是“知”，更不用說(shuō)規劃了，因此每一項改變都代表了不可知的挑戰，對員工心理上的安全感造成莫大威脅?！?SPAN lang=EN-US>