張瑞敏：我一直都自以為非

我始終覺(jué)得過(guò)去的就過(guò)去了，你每天面對的就是翻開(kāi)新一頁(yè)。過(guò)去可能有問(wèn)題，你當然可以反思。我很欣賞一句話(huà)，“長(cháng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”，要告誡自己怎樣才能不死在沙灘上。做企業(yè)最怕的是留在過(guò)去。

我這30年走過(guò)的路，某種意義上說(shuō)，就是在比較重要的節點(diǎn)上抓住了機遇。1984年引進(jìn)技術(shù)和設備，那是抓住改革開(kāi)放的時(shí)機；中國要加入WTO時(shí)，我們就堅決“走出去”。一開(kāi)始人家質(zhì)疑你、提醒你，人家美國公司都到中國市場(chǎng)來(lái)，為什么你朝反方向走？我當時(shí)想，反正我遲早一定要到美國去。當時(shí)我就想的那么清楚嗎？也沒(méi)有，只是覺(jué)得這個(gè)時(shí)機一定要把握住。

1980年代中期到1990年代中期這十年，中國公司“走出去”都很受歡迎。因為那時(shí)到國外去引進(jìn)設備、技術(shù)，買(mǎi)人家的原材料，不管到哪兒去都是送錢(qián)的，人家都奉你為上帝。從1990年代中期一直到新世紀開(kāi)頭這十年，人家不怎么搭理你，因為這一階段你基本上是到國外設廠(chǎng)、建立公司，等于去吃人家的份額了。這個(gè)階段結束后，一直到現在，我基本上就是出去探求商業(yè)模式?？傮w來(lái)說(shuō)，海爾的發(fā)展軌跡是與中國改革開(kāi)放的發(fā)展軌跡和國際商業(yè)趨勢發(fā)展軌跡合拍的，海爾從一個(gè)國內的小企業(yè)變成國際化的企業(yè)。

80年代初，我來(lái)海爾時(shí)，它是一家冰箱廠(chǎng)，我是它的上級公司家電公司副經(jīng)理，分管公司的技術(shù)標準。當時(shí)到德國簽訂引進(jìn)技術(shù)設備協(xié)議，是我帶隊去的。簽合同是1984年8月份，引進(jìn)設備是從1985年5月份開(kāi)始。我覺(jué)得那是非常好的設備，但是我們回來(lái)的時(shí)候，工廠(chǎng)已經(jīng)換到了第三任廠(chǎng)長(cháng)。廠(chǎng)長(cháng)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候引進(jìn)設備不合適，現在工資都開(kāi)不出來(lái)，廠(chǎng)子已經(jīng)四面冒煙、八面起火，到處都是外債。他要求主管部門(mén)趕快找人來(lái)代替他的職務(wù)，并說(shuō)如果到什么時(shí)間不找人來(lái)代替，出了問(wèn)題他不負責。我們當時(shí)是集體企業(yè)，上級是青島市二輕局。二輕局也很著(zhù)急，到處找人，領(lǐng)導和很多人談話(huà)人家都不來(lái)，最后只有我同意來(lái)。

不來(lái)的人算了一筆簡(jiǎn)單的賬，引進(jìn)設備要花200多萬(wàn)美元，當時(shí)折合人民幣約1000多萬(wàn)。這對于當時(shí)的工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)是個(gè)天文數字。一年掙50萬(wàn)元，連利息都還不上，所以沒(méi)人覺(jué)得這是一個(gè)很好的時(shí)機。當然，我也不知道到底是行還是不行，但是我覺(jué)得，當時(shí)的家電產(chǎn)品的市場(chǎng)擁有率還太低，雖然市場(chǎng)上也有冰箱、洗衣機，也不是那么暢銷(xiāo)，但主要原因其實(shí)是質(zhì)量問(wèn)題。因此海爾引進(jìn)設備之后，經(jīng)過(guò)努力，很有可能做成功的。

當時(shí)比較頭疼的一件事是我們這家小廠(chǎng)沒(méi)有人才，幾乎沒(méi)有大學(xué)生，像我們這種小廠(chǎng)是分不來(lái)大學(xué)生的。我到這家工廠(chǎng)之后，誰(shuí)都不聽(tīng)我的，一開(kāi)始就收到50份請調報告，不是說(shuō)你炒人家，人家要炒你。在當時(shí)那種制度下，我沒(méi)什么管理手段可以控制工人，我不可能把他們開(kāi)除，而且不能扣工資，他本來(lái)就沒(méi)幾個(gè)錢(qián)，也不害怕，無(wú)所謂。既然我說(shuō)的話(huà)沒(méi)人聽(tīng)，馬（克思）、恩（格斯）的話(huà)你總要聽(tīng)吧，我就把恩格斯比較權威的話(huà)，在工廠(chǎng)大門(mén)上寫(xiě)了一句：所有進(jìn)廠(chǎng)者放棄一切自治。

那時(shí)候我有一種無(wú)助感，當時(shí)最重要的事是開(kāi)工資，到處去借錢(qián)，因為不是國有企業(yè)，銀行不給你錢(qián)，最多到二輕局去要錢(qián)，二輕局又不可能老給你撥款，逼得你要自己想辦法，我就到工廠(chǎng)旁邊生產(chǎn)隊去借錢(qián)。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一萬(wàn)，那時(shí)候幾萬(wàn)塊錢(qián)還是可以干不少事的。事情都是兩面的，起初工人情緒都低，慢慢看到希望了，就會(huì )好起來(lái)?？吹侥憧梢园磿r(shí)開(kāi)工資了，還有5塊錢(qián)、10塊錢(qián)的獎金，獎金慢慢漲上去了，管理、控制的手段一下子就有了。

砸冰箱這類(lèi)事，直到今天還是有重要的象征意義的。砸冰箱主要就是為了改變觀(guān)念，到今天為止，觀(guān)念改變還是至關(guān)重要的，包括現在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，不改變觀(guān)念不行。

我剛到工廠(chǎng)，所有人都認為，現在的質(zhì)量我們沒(méi)辦法。不可能說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品嚴絲合縫，一插上就沒(méi)問(wèn)題。國家當時(shí)的規定里還有等外品，等于說(shuō)給不好的產(chǎn)品也安排了出路。我就覺(jué)得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是說(shuō)你砸了冰箱質(zhì)量就好了，而是通過(guò)砸冰箱把這個(gè)觀(guān)念改變掉，不可以生產(chǎn)質(zhì)量差的東西。當時(shí)不是簡(jiǎn)單的砸了就算了，先是把冰箱擺在那兒，所有冰箱有什么問(wèn)題都找一個(gè)條子寫(xiě)上，然后再把誰(shuí)造成的問(wèn)題寫(xiě)上去，實(shí)在寫(xiě)不出責任人，就把那個(gè)工序的工頭名字給寫(xiě)上，然后討論這個(gè)東西怎么處理，一般就是便宜點(diǎn)處理。但你要這樣想，今天能夠給76臺次品出路，明天可能就會(huì )出來(lái)760臺，所以告訴他們這條路不能走。最后就砸冰箱，誰(shuí)造成的問(wèn)題誰(shuí)來(lái)砸。這一砸震撼很大。我自己生產(chǎn)的，自己拿錘子把它砸掉，所以震撼非常大。

直到今天，很多事沒(méi)有解決好，我認為還是觀(guān)念的問(wèn)題。比如說(shuō)到國外市場(chǎng)去，美國市場(chǎng)對我們來(lái)講各方面都不成熟，為什么要到美國市場(chǎng)？因為一加入WTO，放開(kāi)了所有國際名牌進(jìn)來(lái)，我們就死了，所有人都恐懼。那時(shí)候我們有些同行說(shuō)，我們干脆按照毛主席所說(shuō)的，“農村包圍城市”，我們到農村去算了。我說(shuō)，你到了農村可能就沒(méi)地方再去了，你不可能再包圍城市了，而且國際名牌一到中國來(lái)，它不管你是城市、農村，整個(gè)市場(chǎng)贏(yíng)家通吃。那時(shí)候我們到美國市場(chǎng)的策略，就是與狼共舞，不要恐懼，輸了沒(méi)關(guān)系，輸了我可以學(xué)到東西。每次對于錯誤的觀(guān)念，我們都要設計一個(gè)沖擊力很大的動(dòng)作來(lái)矯正?，F在回想起來(lái)，當時(shí)到國外去的中國企業(yè)，大部分的選擇是去比較窮的國家，或者家電不太行的東南亞國家，但海爾選擇的是去美國。

我第一次聽(tīng)到“企業(yè)家”這個(gè)說(shuō)法，是在一個(gè)外國人的報告里，當時(shí)他說(shuō)中國有廠(chǎng)長(cháng)沒(méi)有企業(yè)家。廠(chǎng)長(cháng)不是企業(yè)家，廠(chǎng)長(cháng)是職業(yè)經(jīng)理人。那個(gè)外國人說(shuō)，很簡(jiǎn)單，你們有沒(méi)有遇到廠(chǎng)子干不下去的時(shí)候，廠(chǎng)長(cháng)去跳樓的？有跳樓的那就叫企業(yè)家，沒(méi)有跳樓的那就不叫企業(yè)家。當時(shí)我們在底下聽(tīng)，心想誰(shuí)想跳樓，憑什么跳樓，我做得好的時(shí)候你也沒(méi)給過(guò)我一個(gè)小樓，我何必要去跳樓？

我們這個(gè)廠(chǎng)子的產(chǎn)權是國家的，雖然是集體企業(yè)，但沒(méi)有量化到個(gè)人。我們聽(tīng)了外國人的說(shuō)法之后，覺(jué)得這倒是個(gè)問(wèn)題，但是你不可能說(shuō)我等在這兒，什么時(shí)候國家真正把體制改了，我再去做。

“企業(yè)家”怎么定義？沒(méi)法定義。我們當時(shí)說(shuō)，“以企業(yè)為家就叫企業(yè)家”，那個(gè)時(shí)候我們這個(gè)團隊真是跟職工打成一片，一周可能要干100個(gè)小時(shí)，就是要以身作則。到了國際化階段，我們提出“四海為家就是企業(yè)家”。

國外的管理學(xué)，也是某個(gè)時(shí)間段的產(chǎn)物，它是有時(shí)代性的，不能拿來(lái)生搬硬套。當時(shí)我看的管理學(xué)方面的書(shū)很少，一本是德魯克的《卓有成效的管理》；還有一本是《追求卓越》，但是影響比較大的就是德魯克《卓有成效的管理》。這本書(shū)改變我最大的觀(guān)念就是：管理好的企業(yè)，是沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生的。當時(shí)我們正好倒過(guò)來(lái)，對于中國當時(shí)的企業(yè)來(lái)講，一定是經(jīng)常要有激動(dòng)人心的事。會(huì )戰模式到現在政府還在實(shí)行，當時(shí)在德國，我聽(tīng)到比較震撼的事情是，如果一個(gè)工程定下來(lái)工期，提前完成是不可以的，沒(méi)有必須提前的理由是不行的。那時(shí)候社會(huì )上沒(méi)有把企業(yè)當成一個(gè)系統，我們很早就應用了一般系統論的概念。怎樣做到總體大于部分之和，始終很難解決，系統論強調的是各部門(mén)怎么樣協(xié)調，內部應該如何實(shí)現再平衡，但是到今天，互聯(lián)網(wǎng)又要將它徹底推倒了。

我在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，既學(xué)習世界上最先進(jìn)的管理思想、管理模式，又堅持結合我們自己的實(shí)際。曾經(jīng)有一段時(shí)間，大約2007年左右，我們把IBM引進(jìn)來(lái)，然后覺(jué)得有問(wèn)題。比如說(shuō)像它搞的那種工資制度，很清晰，很好執行，定的級別很多，八級、九級、十級，員工到了這個(gè)職位就拿這個(gè)錢(qián)，他有什么動(dòng)力，我覺(jué)得這樣可能不行，后來(lái)果然就不行了。

海爾20周年時(shí)，有人說(shuō)海爾戰略無(wú)大錯，我覺(jué)得應該切開(kāi)來(lái)看，不算互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在傳統時(shí)代，海爾整個(gè)發(fā)展應該說(shuō)還可以。第一是盯死了標桿企業(yè)――松下或GE，我就跟著(zhù)你走；第二是在內部建立了自以為非的文化，不要覺(jué)得自己過(guò)得曾經(jīng)不錯，和標桿比，我們還差十萬(wàn)八千里。只有這樣，大家才會(huì )努力朝著(zhù)同一個(gè)方向走；第三就是抓住了一些機遇。有些企業(yè)可能持續抓機遇的能力差了一些，一招鮮吃遍天，一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)好了之后，思路停止在原來(lái)的地方就不動(dòng)了。

其實(shí)從2000年起，我就感到互聯(lián)網(wǎng)會(huì )是非常大的新機遇。雖然當時(shí)也提出了不觸網(wǎng)就死，但是到底怎么觸網(wǎng)，并沒(méi)有人想。從這個(gè)角度來(lái)講，我們不是戰略上沒(méi)有大的錯誤，而是戰略上變化還是不快。不快的原因在于你自己想到的東西，總的組織架構已經(jīng)完全適應以前的目標，現在等于你要砸碎了重來(lái)，這就很難。前兩天凱文?凱利來(lái)，他說(shuō)做傳統企業(yè)你在山頂峰，現在你要做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一定要下到谷底再重新爬上去。我覺(jué)得這不大現實(shí)，不可能停下來(lái)，現在一千億到零再到兩千億不大可能。傳統企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)原來(lái)是兩條平行線(xiàn)，互不相交，但它們應該有相連的地方，這是挺難的一個(gè)事，我們直到今天還在探索中。

海爾去年年初是86000人，到年底是70000人，裁員不是為了降低成本，是為了轉型。我們去年利潤還增長(cháng)了20%，但并不是靠裁員實(shí)現的。組織結構的調整就是要調整人，但這很難。組織的職能是什么？我覺(jué)得過(guò)去就是管控，現在是怎樣讓每個(gè)人都成為企業(yè)家。

我們走了非常非常多的彎路，要不然也不會(huì )試了10年。網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值是什么，就是你的用戶(hù)價(jià)值。用戶(hù)價(jià)值和我之間要聯(lián)系起來(lái)，過(guò)去你只能說(shuō)有100萬(wàn)人來(lái)買(mǎi)你的產(chǎn)品，不等于說(shuō)你有100萬(wàn)個(gè)用戶(hù)。100萬(wàn)用戶(hù)和你一定要有交互。一定要追溯到在設計階段就要交互，設計階段的交互是要讓過(guò)去的研發(fā)人員變成設計人員，要把整個(gè)系統驅動(dòng)起來(lái)。

我們希望自己成為破壞者，而不是被破壞者，就像小米做手機，一下就把手機行業(yè)顛覆了。以后不管是誰(shuí)，本來(lái)他和冰箱毫無(wú)關(guān)系，可能一下冒出來(lái)，都有可能。所以我們現在要做的不是天天盯著(zhù)誰(shuí)可能邁進(jìn)來(lái)，因為誰(shuí)都可能邁進(jìn)來(lái)。問(wèn)題在于你自己能不能把舊體制破壞。熊彼得講的“破壞性創(chuàng )造”很有道理，為什么我們提出來(lái)一定要把電器變成網(wǎng)器，因為老是待在電器上，很難走出去。

海爾這30年，也可以切成10個(gè)3年，每個(gè)3年我們都面臨一些挑戰和選擇，我都會(huì )直面它，我都找出了一些應對的方法，這已成為海爾的文化，就是要自以為非，視變化為常態(tài)，變化本身沒(méi)有什么了不起的，不值得懼怕。